Abundando en las Competencias Gerenciales

Abundando en las Competencias Gerenciales

La mayoría de las personas que inician un negocio, lo hacen sin pensar en como deben dirigir el mismo, y van avanzando en la administración, de forma mas bien empírica, sin haber realizado estudios previos de cómo debe dirigir el mismo. Quizás cuando se trata de un negocio pequeño, donde solo trabaje la familia, no sea tan necesario el desarrollo de otras competencias gerenciales, ya que el respeto y los intereses comunes, pueden garantizar que todos funciones armónicamente, en la dirección deseada y de la manera esperada.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, los dueños de negocio tiene trabajadores que no pertenecen a su familia, incluso existen algunos que lo prefieren. Es entonces que el ejercicio de la administración, para que esta sea exitosa, impone el desarrollo de un grupo de habilidades gerenciales que permitan cohesionar a todo el personal en torno a los propósitos del negocio, para que se obtengan los beneficios esperados. La formación y desarrollo de estas competencias, transitan un largo camino, desde el conocimiento hasta la acción, transitando los siguientes estadios:

El nivel del saber, ser refiere al conjunto de conocimientos donde se sustenta una determinada competencia; estos conocimientos puede ser técnicos o sociales. Los conocimientos técnicos se orientan a la ejecución de determinadas tareas, en tanto que los conocimientos de carácter social se orientan hacia las relaciones interpersonales. En este nivel, los conocimiento pueden adquirirse en una institución docente o pueden haberse adquirido con la experiencia, mediante la percepción propia, producto de vivencias generalmente reiteradas.

Saber hacer consiste en poner en practica los conocimiento adquiridos. Como en el caso anterior, las habilidades correspondientes a este nivel se clasifican en: cognitivas, técnicas y sociales.  Las habilidades cognitivas son las que permiten el proceso de la información recibida para analizarla, interpretarla y resumirla para tomar decisiones. Las habilidades técnicas se orientan a la realización de tareas concretas, tales como realizar un balance contable, hacer una auditoria, elaborar una estrategia, organizar un taller, etc. Las habilidades sociales propician la relación interpersonal en actividades tales como dar una reunión, trabajar en equipo, ejercer el liderazgo, negociar y hablar en publico.

En el nivel “saber estar” se agrupan las habilidades que le permiten la integración y pertenencia a un grupo, y la adecuación a un determinado entorno social y cultural. Entre estas habilidades se encuentran los valores, las creencias y las actitudes, todas las cuales se relaciona directamente con la psicología y el desarrollo de la personalidad.

Además de tener conocimientos, saber aplicarlos y tener las habilidades para desenvolvernos con exito en un determinado entorno social, el desarrollo de las competencias precisa del “querer hacer”. Este nivel integra las aptitudes y las condiciones personales, en un término que permite tomarlos como un todo al que llamaremos potencialidades.  En este nivel resultan determinantes las motivaciones del individuo para mostrar o no las habilidades desarrolladas. Al respecto, la Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.

El nivel del poder hacer integra un grupo de factores relacionados con las habilidades personales y con las características situaciones que intervienen en el proceso de desarrollo de las competencias. Desde el punto de vista individual se integran la capacidad personal, las aptitudes y los rasgos personales, dicho de otro modo, las potencialidades del individuo. Desde el punto de vista de la situación, este nivel atañe a que tanto favorece el medio el desarrollo de una competencia en especifico.

Cuando se integran todos estos componentes, conocimientos y habilidades, se adquiere la competencia deseada y se logra hacer lo que es preciso con eficacia.

Las habilidades y competencias que precisa un buen gerente, son muchas y complejas, ya que incluyen no solo el conocimiento del negocio y las habilidades técnicas asociadas al mismo, sino también un grupo de competencias generales que le permitan liderar a sus colaboradores con éxito. Dado que las competencias técnicas, son especificas de cada tipo de negocio en particular, en función de la producción o servicio de que se trate; en este espacio, vamos a abordar las competencias gerenciales, las cuales son comunes a cualquier tipo de organización, tanto a la dirección de la escuela, como a la de un hospital, una fábrica, una corporación o un negocio de pequeñas dimensiones.

En la formación de un gerente, los conocimientos y habilidades asociadas al ejercicio de la dirección, se relacionan directamente con el contenido de las cuatro funciones generales de la dirección: planificar, organizar, liderar y controlar.  Algunos especialistas han agrupado las competencias necesarias para un gerente en tres categorías: de gestión, sociales y emocionales.

Las competencias de gestión se refieren a aquellas habilidades que permiten al gerente el ejercicio eficaz de las funciones generales y especificas de la dirección de su negocio u organización. Como parte del ejercicio de la planificación, el gerente debe ser capaz de elaborar estrategias, fijar metas objetivamente, elaborar planes de trabajo y planificar el trabajo de cada uno de sus colaboradores, aprovechando todas sus potencialidades.

La función de organización demanda de los gerentes la capacidad de distribuir adecuadamente los recursos, utilizándolos eficientemente; y en el orden personal, saber llevar una agenda, dar una reunión, manejar su archivo y la documentación general del negocio. El ejercicio exitoso del liderazgo en la actualidad, pone el énfasis en el desarrollo de las competencias sociales y emocionales, ya que son estas las que permiten relacionarse adecuadamente con las personas, motivarlas, y lograr el compromiso necesario en torno a las metas de la organización.

Finalmente, el control supone el dominio de las técnicas de control, la interpretación de los estados financieros, el análisis económico y el dominio de las leyes que se aplican en el negocio especifico que se trate. También se relacionan con el control las técnicas de evaluación del personal; del control de la calidad y del sistema de seguridad y salud en el trabajo.

Del numeroso grupo de competencias que precisa un gerente exitoso, las menos conocidas por una proporción significativa de los dueños de negocios y directivos, son las competencias emocionales; sin embargo, hoy en día son estas competencias las que pueden darle mayor numero de dividendos, toda vez que la diferencia competitiva mas relevante en estos momentos se localizan en el capital humano, y es en esta área donde las competencias emocionales surten su mayor influencia. Por la importancia de estas competencias, en el desarrollo de los directivos contemporáneos, le dedicaremos un espacio exclusivo en nuestra próxima publicación, a fin de poder profundizar en su contenido.

¿Te comunicas bien? Un líder tiene que ser ante todo: un buen comunicador.

¿Te comunicas bien? 

Un líder tiene que ser ante todo: un buen comunicador.

Son muchas las personas que poseen un pequeño negocio, en el cual emplea un número reducido de trabajadores, de cuyo desempeño depende casi totalmente la satisfacción de sus clientes y, por ende, el éxito del negocio. En este tipo de organización, resulta indispensable mantener una comunicación efectiva con todo el equipo, para lo cual el propietario, debe poseer las competencias necesarias. Pero, ¿cuáles son estas competencias?

Antes de profundizar en cuales deben ser las habilidades de un gerente para lograr una buena comunicación, resulta interesante repasar los conceptos teóricos que describen los elementos del proceso comunicativo, cuyo contenido va más allá de la idea de escuchar y responder. Veamos los siguientes esquemas donde se muestran los elementos del proceso de comunicación y su interacción.

Como se aprecia en la lámina anterior, durante el proceso de comunicación, el mensaje puede distorsionarse por la existencia de ruidos, distorsiones o interferencias. Estas deformaciones pueden ser producidas por varios motivos: diferencias en las percepciones del emisor y el recepto; desconocimientos de los códigos utilizados entre ambos; ruidos en el ambiente, entre otros.  La comunicación es un proceso interactivo que no se completa hasta que el emisor recibe la retroalimentación, entendiendo como tal, la respuesta de su interlocutor.

En los pequeños negocios, donde jefes y colaboradores interactúan sistemáticamente, dadas las recurrentes oportunidades de interacción entre los miembros del equipo, aparentemente debe resultar más fácil lograr un proceso de comunicación jefe/empleado más efectivo. Sin embargo, en muchas ocasiones, por el contrario, se hace mucho más difícil que en las grandes corporaciones, alcanzar una comunicación eficaz; dado que los dueños y gerentes no dedican esfuerzos al incremento de las competencias que podrían ponerlos en mejores condiciones de alcanzar este propósito, porque lo consideran innecesario y no le dan la debida importancia.

Sin embargo, contrario a todas estas suposiciones, es en el marco de estas pequeñas organizaciones, donde las relaciones interpersonales se han muy estrechas, donde resulta mas importante lograr un clima laboral, sin tensiones, caracterizado por una comunicación asertiva.

La asertividad es la capacidad de establecer sus puntos de vista y sus criterios, respetando los puntos de vista y criterios de su interlocutor. La noción de asertividad se sustenta en el convencimiento de que todas las personas son portadoras de ideas, intereses y derechos básicos que merecen consideración, respeto y comprensión.

Cuando somos asertivos, somos capaces de manejar y exponer nuestros criterios y sentimientos, manteniendo un clima relajado donde las tensiones – que son inherentes a cualquier proceso de comunicación -  se mantienen en un  nivel normal y constructivo. Ser asertivos supone estar abiertos a las ideas y puntos de vistas de los colaboradores, escucharlos sin subvalorarlos y darles el crédito que merezcan; enriqueciendo con ello el compromiso colectivo con las metas del negocio y el éxito del equipo.

Para ser asertivos, es preciso trabajar en el desarrollo de esta capacidad conscientemente, incorporando habilidades tales como: la capacidad de ponernos en el lugar de los demás, de ver las cosas desde su óptica y su punto de vista; la capacidad de identificar la orientación mental de los trabajadores y diferenciar el trato de acuerdo a las características de su personalidad; el desarrollo del autocontrol y la capacidad de escuchar activamente.

El autoconocimiento aportará al dirigente la capacidad de reconocer sus propias emociones y sus efectos, el reconocimiento de sus propias fuerzas, sus competencias y sus límites y su grado de autoestima. El desarrollo de la auto-regulación, le proveerá de herramientas para el auto-control, para mantener sus normas de honestidad, como aplicar las tácticas de persuasión y  estar abierto a nuevas ideas y enfoques novedosos. En tanto que la empatía, le propiciará conocer a los demás, percibir los sentimientos ajenos y ayudar a otros a desarrollarse y crecer, tanto emocional como profesionalmente.

Finalmente, la asertividad en la comunicación tiene una incidencia directa en su eficacia que consiste en que el mensaje sea interpretando correctamente, y se obtenga una respuesta que satisfaga lo que cada uno espera en una medida razonable. La comunicación es eficaz cuando se logran los objetivos que con ella se persiguen, expresados de modo general un buen desempeño, donde se observe un solido compromiso con la organización y  respeto y consideración hacia  el jefe.

Cuando se logra una comunicación asertiva, los trabajadores se sienten más felices en el entorno laboral; el ambiente de trabajo es mas agradable y favorece el crecimiento profesional de los colaboradores y el éxito de la organización.

¿Qué debe hacer un gerente para lograr una comunicación asertiva y eficaz?

(1) Tener en cuenta las características personales del trabajador con quien se produce la comunicación.

Existen personas de diferentes orientaciones mentales. Algunos trabajadores se orientan a la acción: estas personas buscan resultados rápidos, poseen una gran capacidad de síntesis, se sienten motivados por los desafíos y la teoría suele aburrirlos bastante. Otros trabajadores se orientan hacia los métodos,  son personas estructuradas, detallistas, que solo toman decisiones luego de un profundo análisis racional. Estas personas necesitan conocer el detalle más finito de cada situación para sentirse seguros y poseen una gran capacidad de análisis y sus decisiones vienen siempre desde la lógica.

Otros empleados se orientan hacia las ideas, son más creativos y provocadores; son los impetuosos, los revolucionarios, los que hablan abiertamente de sus proyectos. Estos trabajadores son muy locuaces, extrovertidos, y a veces poco focalizados. Su gran capacidad creativa ocasionalmente puede ser un limitante a su capacidad de escucha. Finalmente, existen trabajadores cuya orientación mental natural es hacia las relaciones interpersonales, son solidarias, siempre están dispuestas a cooperar y ayudar, y gustan del trabajo en equipo.

(2)Elimine los filtros de su percepción personal.

Es preciso ejercitarse en eliminar la tendencia natural de toda persona, a tamizar la información recibida a través de sus propias percepciones personales. Debemos encarar la comunicación proponiéndonos conscientemente estar abiertos a entender y respetar los puntos de vista de los demás. Solo así se podrá construir un espacio de comprensión común que propicie una negociación mutuamente ventajosa.

(3)Practique la escucha activa.

La escucha activa consiste en mantenernos atentos a lo que nuestro interlocutor este exponiendo sin caer en la mala practica de repasar mentalmente nuestros puntos de vista y nuestras respuestas posibles, mientras la otra persona habla. Es preciso entender claramente la diferencia entre simplemente oír y la acción consciente de escuchar. Solo así se puede lograr una clima verdaderamente asertivo, escuchando a los demás activamente, poniéndonos en su lugar y propiciando la creación de un escenario para los puntos de vista comunes.

(4)Adecue su respuesta al modelo mental del interlocutor.

Una vez que haya logrado identificar el modelo de orientación mental del trabajador con quien se desea comunicar, intente organizar la información atendiendo a dicho modelo, de modo que pueda entender el mensaje, porque estará escuchando “su propio lenguaje” y eso le permitirá percibir un ambiente mas amigable y distendido.

El reto de lograr asertividad y eficacia en la comunicación, impone a los dueños de negociostécnicas y emocionales necesarias.  Trabajar conscientemente en el desarrollo de estas  y gerentes una mayor preparación profesional, para poder incorporar las competencias competencias, será una inversión muy ventajosa, ya que como dividendo adicional, la asertividad mejorara sus relaciones interpersonales, hará que relaciones más duraderas, agradables y enriquecidas por el respeto y la comprensión mutuas y le proporcionara ambientes de interacción social mas confortables.

Espero sus comentarios, mientras voy pensando en nuestra próxima conversación sobre habilidades gerenciales, para poner el viento de popa empujando la nave de nuestro éxito empresarial.

¿Cuál es el valor de su organización?

¿Cuál es el valor de su organización?

 

En nuestras conversaciones anteriores, hemos venido tratando la necesidad del incremento de los activos intangibles de las organizaciones, mediante una eficaz gestión de capital humano, que permita el desarrollo de las potencialidades de los colaboradores. Dentro de estas concepciones, desempeñan un papel determinante la gestión del conocimiento y las competencias de los empleados, mediante una estrategia que propicie el transito de la mera información, al conocimiento y posteriormente a la incorporación de nuevas competencias.

La implantación de la Gestión del Conocimiento propiciará a la empresa beneficios tales como:

v  El encuentro de una diferenciación estratégica.

v  Ser capaces de producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las aptitudes y el cambio de las actitudes en la cultura organizacional.

v  Mejorar la comunicación.

v  Identificar y calificar las fuentes de conocimiento y ser capaces de transferirlo eficazmente.

v  Estar en condiciones de poder medir los resultados a partir de los datos, información y conocimiento dentro y fuera de la organización.

v  Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento.

v  Optimizar los procesos, incrementando la productividad.

v  Utilizar en mayor grado los recursos existentes dentro de la organización.

v  Posibilitar la creación de un círculo virtuoso entre el aprendizaje individual y el de la organización en pleno.

Todos los especialistas vinculados al estudio de la administración de negocios, reconocen en el conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organización y hallar nuevas oportunidades. También coinciden en que la gerencia del conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una organización. El ambiente competitivo que se vive en el presente siglo ha hecho crítica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planificación, manufactura, distribución, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología, mercadeo, etc.

Cuando una organización se plantea la implantación de la Gestión de Conocimiento, no se  trata sólo de crear las condiciones para recopilar la mayor cantidad de información posible o la mayor cantidad de cifras y datos, sino antes bien, se trata de contextualizar la información disponible en la organización y transformarla en conocimiento a partir del entorno referencial de sus miembros.

Para la formulación de una estrategia de Gestión del Conocimiento tiene que partir necesariamente de comprender el por qué de la necesidad de gestionar el conocimiento en el entorno empresarial, la cual proviene de la convergencia de cinco tendencias que están presionando a los negocios para que hagan un uso rápido y eficiente de su capital intelectual:

1.       La cantidad de conocimiento en constante aumento contenida en los productos y servicios.

2.      Un ciclo de vida más corto de la utilidad del conocimiento.

3.      La reducción del tiempo y las barreras geográficas gracias a la informática e Internet.

4.      Una tendencia en la concentración en las aptitudes principales y mejorar la productividad de los profesionales capacitados.

5.      Y un enfoque en aumento sobre el crecimiento que requieren los negocios (empresas, micro-empresas, emprendimientos y afines) para sobrevivir.

En consecuencia, toda estrategia de Gestión del Conocimiento debe considerar pues tres procesos característicos e independientes:

v  La creación de conocimiento por parte de las personas o grupos de profesionales dentro de una empresa o en un emprendimiento determinado.

v  La adición de conocimiento, que es la acumulación sistemática de las habilidades y experiencias que las personas adquieren en su relación con los procesos y prácticas del negocio, la información relacionada con un negocio en particular, las propiedades intelectuales como patentes, secretos de fabricación y acuerdos de licencia, que opera como una base de datos de conocimiento sobre el negocio.

v  La utilización y re-utilización del conocimiento, que implica descubrir lo que conocemos del negocio y distribuir este conocimiento a toda la organización (si se trata de una empresa) para que se utilice, se vuelva a utilizar y actúe respectivamente para crear nuevos conocimientos al negocio, cerrando el círculo del proceso.

Los propósitos generales de la estrategia de Gestión del Conocimiento, se pueden enunciar de la forma siguiente:

v  Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.

v  Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.

v  Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.

v  Monitoreo y evaluación los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.

Ahora bien, dado que las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales, para que la gerencia del conocimiento tenga éxito, se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí, a saber:

v  Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución, constituyéndose a sí mismos en una fuente y depósito de conocimiento.

v  Administración de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección y reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones, cambio cultural y motivación hacia la participación y creatividad, y la administración de todos los tipos de contratos de trabajo.

v  Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo.

v  Aplicación de tecnología: se debe tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con características de multi-medias e inteligencia artificial orientada a la adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minería de datos y a la difusión del conocimiento.

La importancia y vigencia de la Gestión del Conocimiento para las empresas contemporáneas puede resumirse en la siguiente frase de Bill Gates: “El verdadero poder no radica en el conocimiento acumulado sino en el conocimiento compartido” Es por ello que su aplicación no debe limitarse a las grandes empresas, también es prioritaria para negocios de pequeño formato en las cuales la puesta en práctica de la misma, podría generar gran valor al negocio, permitiéndoles seguir siendo una organización sistémica, abierta, sinérgica y viable.

El futuro esta reservado solo para aquellas organizaciones que aprenden; donde cada uno de sus miembros ha aprendido la dinámica de desaprender- aprender tan necesaria en este tiempo en que el conocimiento envejece tan rápidamente. Los colaboradores más eficaces son aquellos que han aprendido a aprender, y aceptan el cambio como condición de crecimiento permanente, incorporando las nuevas tecnologías y avances científicos, convirtiendo el conocimiento tácito en explícito y poniendo todo su potencial de competencias a disposición de la organización. El aprender a aprender es lo que garantiza que las personas obtengan la capacidad de continuar adquiriendo conocimientos nuevos en forma ilimitada y de acuerdo a las características que presente el mundo, la empresa, el puesto y él mismo. 

En el contexto de los 2000, la formación laboral y/o profesional nunca termina, por lo que el éxito de la Gestión del Conocimiento radica en lograr que la organización aprenda a aprender, ya que en nuestros tiempos, el valor de una organización se mide por la cantidad de conocimiento acumulado, compartido y aplicado por cada uno de sus miembros. Dicho de otro modo, el verdadero valor de la organización, hoy día, radica en el monto de sus activos intangibles.

¿Quién es el cliente interno?

¿Quién es el cliente interno?

La preocupación esencial de todo negociante, es lograr la satisfacción plena de sus clientes, y es cierto, no se puede pretender el éxito si lo clientes a los cuales van dirigidas sus intenciones, no ven satisfechas sus expectativas y necesidades. Los dueños de negocio, dedican tiempo y recursos para captar y mantener satisfechos a sus clientes - meta, consiguiendo la fidelidad de estos a sus productos o servicios.

Sin embargo, la mayoría de los clientes, no toman en consideración un cliente particularmente importante para sus aspiraciones éxito: el cliente interno, pero ¿quién es el cliente interno? Muchos son los autores vinculados al desarrollo de la administración y el liderazgo, que han dado esa denominación a los colaboradores que constituyen el capital humano de la organización.

Los que defienden estos postulados, consideran que para que un empleado pueda poner a disposición de la organización todo su potencial, es preciso que sienta satisfechas sus necesidades en el marco laboral, del mismo modo que un cliente satisfecho. Dicho de otro modo, los trabajadores satisfechos, serán capaces de brindar productos o servicios cualitativamente superiores, que complazcan las expectativas de los clientes y ganen su preferencia, consolidando el lugar de la entidad en el mercado meta seleccionado.

Para lograr posicionarse y mantenerse en el mercado, y soportar los embates de la competencia, la administración debe realizar inversiones en marketing, con el propósito de conocer las necesidades y expectativas siempre renovadas de sus clientes – meta. Del mismo modo, para mantener e incrementar su capital humano, los directivos deben dedicar tiempo y esfuerzos para conocer las necesidades y expectativas de sus empleados, con el fin de planificar acciones dirigidas a lograr la fidelidad de los mismos a los propósitos de la organización y vencer la competencia en el mercado laboral.

La concepción de una estrategia de capital humano sustentada en la noción de cliente interno, supone la consideración de las necesidades y expectativas de los empleados en relación con los siguientes esferas: liderazgo, motivación, reciprocidad y participación. Es un error recurrente que los directivos desconozcan las diferencias individuales de sus empleados, y apliquen un tratamiento homogéneo a los mismos, desconociendo u obviando sus expectativas personales, en el ámbito profesional o laboral.

Muy pocas veces, un directivo para mientes en el monto de los activos intangibles que se pierde cuando un trabajador competente abandona su puesto de trabajo, porque no se han identificado sus potencialidades de desarrollo, no se atiende a su crecimiento profesional o no se siente satisfecho con su ambiente de trabajo. Las perdidas por concepto de activos intangibles, no aparece reflejadas en la contabilidad, ni en los informes de los resultados económico-financieros, y solo son apreciables cuando ya no hay tiempo de adoptar medidas correctivas.

Es por eso que muchos directivos, incurren en el error de no prever acciones estratégicas para preservar y hacer crecer su capital humano, y no invierten en acciones dirigidas al marketing interno, por lo que carecen de referencias acerca de las necesidades de crecimiento y bienestar de sus empleados. Esta visión tan limitada de la gestión de capital humano, los hace vulnerable ante la competencia e impide que, en tanto clientes satisfechos, sus trabajadores asuman su trabajo con pasión y entrega, haciendo suyos los objetivos de la organización, adoptándolos como metas personales.

Satisfacer a los clientes internos, supone la creación de un ambiente laboral, que no solo atienda a los requerimientos de equipos y materiales para poder desarrollar las tareas adecuadamente; mas que eso, implica la atención sistemática a las necesidades emocionales y psicológicas de los empleados. Resulta imprescindible conocer:

-         ¿Que tipo de liderazgo espera encontrar el empleado en su vida laboral?

-         ¿Cuáles son sus motivaciones?

-         ¿Cuáles son sus necesidades de crecimiento profesional?

-         ¿Cuáles son sus expectativas respecto a su relación con la organización, en lo que alude a la reciprocidad?

-         ¿Qué grado de participación aspira a tener cada empleado en las acciones dirigidas al logro de los propósitos y metas de la organización?

Para lograr la satisfacción de los clientes internos, se debe adicionalmente conocer como perciben los trabajadores su ambiente laboral, su relación con el liderazgo, las relaciones interpersonales con sus colegas y sus oportunidades de desarrollo perspectivo en el ámbito organizacional.

En nuestra práctica profesional como consultora, hemos podido verificar mediante investigaciones aplicadas, que en más del 87,67 % de los casos, los empleados se sienten insatisfechos más por aspectos psicológicos y emocionales que por las condiciones materiales de trabajo. 

Consultorías realizadas en organizaciones vinculadas a la prestación de servicios a los clientes, donde las condiciones de trabajo cumplían todos los requisitos constructivos, estéticos e higiénicos; y se garantizaban todos los equipos y materiales necesarios para desarrollar su trabajo;  arrojaron que el 47,32 % de los empleados se encontraba insatisfecho, y en el 75, 41 % de estos casos, las razones de su insatisfacción se localizaron en el liderazgo, la falta de motivación, la carencia de reciprocidad en las relaciones empleado/empresa, la imposibilidad de satisfacer las aspiraciones de crecimiento y la ausencia de perspectivas de promoción o mejoría en el trabajo. 

Cuando se compararon estos resultados con los obtenidos por los asesores de calidad respecto a la satisfacción de los clientes externos, se pudo comprobar que en aquellas áreas donde se localizó un mayor numero de empleados insatisfechos, se obtuvo una menor proporción de clientes satisfechos.

Lo anteriormente expuesto corrobora la relación existente entre la satisfacción del cliente interno y la de los clientes internos, evidenciando que cuando los empleados se sienten realizados con su actividad laboral son capaces de brindar una mejor atención a sus clientes y proporcionarles un mayor  nivel de satisfacción con el servicio o producto que se les brinda. Por tal razón, resulta imprescindible colocar la satisfacción del cliente interno, en el punto focal de la estrategia de capital humano de la organización, como vía para lograr estándares de desempeño superiores que coadyuven a incrementar la satisfacción de los clientes y su fidelidad; poniendo el énfasis en las variables psico – sociales y emocionales, que intervienen en el clima organizacional.

Subordinados o Colaboradores?? El punto de partida.

Subordinados o Colaboradores? El punto de partida.

De acuerdo con las teorías mas avanzadas acerca de la gestión de capital humano, la respuesta a la pregunta que encabeza estas consideraciones es bien obvia, sin embargo, nuestra experiencia como consultora apunta a que aun subsisten en la mayoría de los empleadores y propietarios de empresas de mediano y pequeño formato, una concepto acerca de sus empleados, que poco o nada se relacionan con estas teorías.

Son muchos los que aun utilizan como fuente para lograr la permanencia de sus  empleados en su organización, el reforzamiento del temor a perder el puesto y con ello su estabilidad económica. No caben dudas de que la preservación de su estatus financiero puede hacer que un trabajador haga todo lo posible por no perder su trabajo, pero ello no basta para que ponga en tensión todas sus potencialidades personales en aras de los objetivos y metas de la organización.

Cuando la motivación del trabajador se restringe a la conservación de su puesto de trabajo, sus estándares de rendimiento son generalmente mediocres, limitándose al cumplimiento de la tarea o tareas orientadas, cumpliendo los parámetros de calidad y cantidad exigidos. Por el contrario, cuando la motivación se orienta hacia necesidades superiores tales como el crecimiento individual y la realización personal, los estándares de rendimiento son muy superiores.

El desarrollo de las comunicaciones ha proporcionado que el conocimiento se difunda de manera mas rápida, y por ende, los empleados tienden a tener un caudal mas amplio de saberes y habilidades, que provoca que estos no deseen restringirse al mero cumplimiento de ordenes, sino por el contrario, hace que los empleados deseen tener una participación mas activa y proactiva, convirtiéndose en agentes de cambio, capaces de marcar la diferencia ante la competencia en el mercado, sobre todo en el sector de los servicios, donde la linea de contacto con el cliente, resulta fundamental para lograr la satisfacción de los mismos, y por ende, la fidelidad a la empresa de que se trate, o la marca de un determinado producto.

Para aprovechar las potencialidades de los empleados, es menester pasar de la concepción - por demás obsoleta - de que solo la amenaza de la perdida del empleo, es determinante para evitar la fuga de los activos intangibles; a la aplicación de formulas que propicien la integración de los empleados a la estrategia de la organización y que estos incorporen como propios los objetivos y metas de esta. Cuando los empleados se convierten en colaboradores, se emplean a fondo, poniendo a disposición de la empresa todas sus competencias, ya que ello les hará experimentar una mayor realización personal.

Así pues, el punto de partida de la gestión de capital humano, radica en determinar si queremos tener subordinados o colaboradores. En nuestra practica gerencial, y posteriormente en nuestra experiencia como consultora, hemos podido constatar que cuando se asumen los empleados como verdaderos colaboradores, y se les brinda la oportunidad de jugar un papel mas determinante en en el desempeño de la organización, los resultados se tornan superiores, tanto en cantidad como en calidad.

Es por ello que la política de gestión de capital humano, debe estructurarse sobre la base de  fomentar la colaboración activa y motivada de todos los miembros de la organización en el logro de las metas y el crecimiento del negocio. A partir de definir que deseamos contar con buenos colaboradores, fieles e identificados con los propósitos organizacionales, es que deberán fijarse las políticas de selección, motivación, estimulo y promoción, de capital humano, así como los programas a emplear para el crecimiento continuo de los activos intangibles, mediante el incremento del conocimiento compartido y la permanencia de los colaboradores en la organización. Todas estas políticas deberán orientarse a la satisfacción de las necesidades de realización y crecimiento de los trabajadores, ya que solo contando con colaboradores satisfechos, orgullosos y felices de pertenecer a nuestra organización, podrán lograrse resultados que propicien la supervivencia en un entorno empresarial cada vez mas competitivo.

Activos Intangibles: La ventaja competitiva de nuestro siglo.

En época tan remota como el Siglo V antes de nuestra era, Heráclito de Efesio sentenció: “Nada es permanente, excepto el cambio”, dejando así sentada la condición básica del desarrollo y la vida del hombre.  El cambio es condición de existencia, y esta presente en todos los ámbitos de la vida y la sociedad. Con la evolución de la técnica y la ciencia, y el desarrollo de tecnologías cada vez mas avanzadas y poderosas, los cambios en la sociedad moderna se suceden a una velocidad tal que pudiera colegirse que es ahora, como nunca antes, que el mundo y la sociedad afronta cambios mas recurrentes y profundos.

Las comunicaciones cada vez más eficientes, hacen que los avances tecnológicos se generalicen y expandan más rápidamente; y el desarrollo de la ciencia y la técnica, hacen que la obsolescencia tecnológica se manifieste con mucha más celeridad, que en etapas anteriores de la evolución humana. Todo lo cual ha determinado que la tecnología pierda su estatus de ventaja competitiva, obligando al mundo empresarial a un proceso de transformaciones, vertiginoso, en todos los ámbitos: estratégico, estructural, tecnológico, etc.  Estos cambios se manifiestan a través de nuevas actividades, nuevos métodos, nuevas técnicas, nuevos modos de gestionar, procedimiento diferentes, maquinas mas complejas y sofisticas, entre otros.

Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, el capital humano ha cobrado una gran importancia en entorno empresarial, ya que es en su desarrollo y administración, donde hoy en día se localizan las mayores potencialidades para obtener ventajas competitivas, que conduzcan al éxito en los negocios. El crecimiento de este capital, a partir del incremento sostenido de las habilidades y competencias de los colaboradores, es en nuestros días, la mayor fuente de éxito en el mundo empresarial, razón por la cual los activos intangibles ocupan hoy el centro de atención de los gerentes.

Gestionar el conocimiento y las competencias del personal, es un elemento sustancial de la estrategia en las empresas contemporáneas. La velocidad con que envejece el conocimiento en nuestros días, obliga a un proceso de aprendizaje continuo, cuya base es la incorporación de las habilidades necesarias para “aprender a aprender”, incorporando conocimientos y competencias, como algo cotidiano, que forma parte de la actividad laboral y profesional.

La implementación de un sistema de gestión de capital humano eficaz, no radica en “dar un pescado para matar el hambre” sino en “enseñar a pescar”, facilitando los medios para ello. Ningún graduado, no importa la especialidad o profesión de que se trate, puede ser efectivo en su puesto de trabajo, si no desarrolla las habilidades de adquirir nuevos conocimientos e incorporar nuevas habilidades, dada la velocidad con que los saberes se hacen obsoletos en el mundo de hoy. Las empresas contemporáneas deben cimentar su éxito en la acumulación de conocimientos y en la competencia de su personal, ya que los activos intangibles son hoy día, los que determinan las ventajas frente a la competencia en los negocios.  

A pesar de ello, nuestra experiencia como consultora nos permite afirmar que muchas empresas de mediano y pequeño tamaño, no han tomado conciencia de los cambios que se han dado en el mundo empresarial, y no están brindando la debida importancia al incremento sostenido de sus activos intangibles, por lo que muchas veces sucumben ante sus competidores, al ser incapaces de satisfacer las renovadas necesidades y expectativas de sus clientes.

La gerencia de los 2000, esta obligada a poner en el centro de su estrategia, el manejo y crecimiento de sus activos intangibles, así como a lograr mediante la fidelización de sus empleados, que se mantenga la memoria corporativa: conocimientos sobre las particularidades y desarrollo del sector, uso de la tecnología disponible en la organización, experiencia en el negocio, dominio de métodos empleados en el tratamiento a los clientes, etc.; aspectos que, a diferencia de la tecnología y los recursos materiales, no pueden ser copiados ni imitados por otras empresas y que dominan los miembros de cada organización.

Por desgracia son muchos los dueños de negocio que continúan considerando a sus empleados como “recursos humanos”, administrándoles de manera mecánica, sin atender al desarrollo de sus competencias y habilidades, y desoyendo sugerencias que podrían atraerle mayor número de clientes,  y por ende, mayores utilidades.

Desconocer que un capital humano en incremento permanente es una fuente inagotable de éxito, conduce necesariamente a la pérdida de oportunidades de mercado y, en los casos más críticos, a la desaparición de la empresa.