Comunicación y Cultura Organizacional: ¿se relacionan o no?

Comunicación y Cultura Organizacional: ¿se relacionan o no?

La comunicación es una actividad consustancial a la condición del hombre como ser social. Comunicarse es necesario para dar sentido al mundo que nos rodea, a partir de los efectos culturales del mensaje. Para poder establecer la relación existente entre comunicación y cultura, resulta conveniente precisar en qué consiste esta última. De manera general, podemos definir la cultura como el conjunto de supuestos, procederes y formas de comportamiento que han sido incorporados por un grupo de personas y que los identifica. La cultura es un modelo mental, que distingue a un grupo humano de otro, y crea un patrón que define la pertenencia o no pertenencia a dicho grupo.

Otra forma de definir la cultura es asumirla como un complejo conjunto de conocimientos, creencias, artes, leyes, principios morales, costumbres, habilidades y hábitos adquiridos por el hombre en su interacción social, y que lo define y clasifica como miembro de una determinada sociedad. El compartir una cultura transmite un sentimiento de pertenencia a un grupo social, y modela muchos rasgos de la propia personalidad.

La cultura se comunica mediante diversos tipos de actividades culturales, tales como: el baile, la música, la literatura, la interacción personal, las rutinas cotidianas, el comportamiento, etc. Todos ellos constituyen el marco cultural que identifica a una sociedad o grupo humano. Pero a pesar de revestir deferentes formas, todas ellas tienen un denominador común: comunican un mensaje, es decir, son forma de comunicación.

Así pues, si a través de la comunicación logramos transmitir y compartir conocimientos, valores, paradigmas modos de comportamiento, etc., resulta evidente que la construcción del marco cultural de una organización pasa por la comunicación adecuada de los estándares que determinarán el mismo. La comunicación de esos estándares es una función de los directivos, pero la construcción, transmisión, y enriquecimiento futuro de la cultura organizacional, es una tarea del grupo social que la constituye.

Dicho de otro modo, el compartir una cultura determina la formación e internalización de un fuerte sentimiento de pertenencia que devendrá en un compromiso con las metas y propósitos del colectivo, proceso en el cual la comunicación juega un papel determinante. No es posible compartir una cultura si no se no comunican los estándares que han de caracterizar la misma, y los asumimos como propios.

Los estándares de la cultura organizacional, se comunican por diversas vías: el ejemplo, las tradiciones, los ritos, las creencias, las prioridades, los procedimientos y las experiencias y vivencias personales de cada uno de sus miembros. La cultura considerada de esta manera, identifica una realidad construida, que es válida por los miembros de la organización que la comparten y la asumen como propia; y en cuya formación, tiene una medular importancia mantener un continuo intercambio de comunicación de las ideas, valores y reglas que conforman la identidad del grupo.

En realidad cultural de la organización, sus miembros afrontan un proceso de aprendizaje e incorporación de estándares, que genera un cierto nivel de incertidumbre, que solo una comunicación adecuada puede reducir. Los estudios realizados por Berger and Calabrese (1975) concluyeron que existen tres tipos de estrategias para reducir esta incertidumbre: pasiva, activa e interactiva.

La estrategia pasiva se pone en marcha cuando el individuo decide buscar información mediante la observación. La estrategia activa supone que el individuo pregunte a otros miembros del grupo como debe comportarse para ser asimilado como integrante del mismo. Y finalmente, y la estrategia interactiva es cuando el sujeto le pregunta justamente a aquella persona que determina dichos estándares, debido a su posición en la organización.  Dado que esta última estrategia resulta ser la más efectiva, los directivos no deben esperar a que los miembros de la organización intuyan la cultura o la asimilen por un proceso de prueba y error, sino por el contrario, deben prever la manera y los medios que utilizarán para dar a conocer los valores y paradigmas que deben caracterizar la cultura de la organización.

De la efectividad de este proceso de comunicación depende la percepción del sentimiento de pertenencia que deben propiciar el surgimiento y la consolidación del compromiso con las metas y propósitos de la organización. Los directivos deben ser capaces de aprovechar los efectos sociales de la comunicación para dar sentido al contexto organizacional y conformar el marco cultural de esta realidad construida; tomando en consideración que los miembros de la organización interactúan en diferentes realidad culturales que coexisten, sin excluirse mutuamente: familia, país, comunidades religiosas, etc.  

Los directivos deben tener muy presente que, es preciso mantener un proceso de comunicación permanente con sus empleados para actualizar sistemáticamente el marco cultural de la organización dado los cambios que puedan producirse en el entorno tecnológico y económico en que se inserta la misma. Dicho proceso de comunicación debe contribuir a la reducción de la incertidumbre, mediante la información, la capacitación, la actualización tecnológica y el enriquecimiento y consistencia del marco cultural de la organización.

Aprovechar los efectos culturales de la comunicación a favor de los intereses y metas de la organización tiene que ser una de las competencias esenciales que deben incorporar los directivos de éxito.

¿Quién te roba la energía?

¿Quién te roba la energía?

Tengo la suerte de contar muchos amigos y amigas con quienes mantengo una comunicación asidua, y no son pocas las veces que les he oído quejarse de que “no tienen tiempo” para una u otra actividad, ya sea ir al gimnasio, disfrutar de una puesta de sol o tomarse una día para ir a la playa el fin de semana

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Indefectiblemente, cuando pregunto cuáles son las causas de tanto atoro, aparece una frase hecha: “tengo mucho trabajo”; lo que a veces me ha hecho concluir que tener mucho trabajo es equivalente a no tener tiempo, yendo así directamente a una igualdad imposible, ya que tanto los que tienen trabajo como aquellos que no se quejan de tal “enfermedad”, disponen de las mismas 24 horas cada día.  

Visto de ese modo, en que estriba pues el “síndrome de la falta de tiempo”  tan disperso en nuestra sociedad contemporánea. Desde mi punto de vista es más una cuestión de administración eficaz que de “comprar más tiempo”, sustrayéndolo a nuestro descanso y a nuestro espacio individual, con la consiguiente pérdida de energía y a la postre, un saldo de total agotamiento de nuestras capacidades físicas y mentales.

El estrés, las urgencias, los recurrentes cambios del entorno, la presión emocional de relacionarse con personas con diverso modo de pensar y expectativas plurales, así como los problemas económicos y financieros de sus empresas, entre otros, van dejando a directivos y profesionales con  un déficit significativo de energía, motivación y entusiasmo.

Para poder detener la evolución de este síndrome – que cuando no se atiende a tiempo crece como una bola de nieve al rodar montaña abajo – resulta imprescindible determinar sus causas, tan pronto aparezcan los primeros síntomas. Sí estas enfermo de “falta de tiempo” y quieres ponerte un tratamiento efectivo, deberías revisar la siguiente lista, propuesta por el Dalai Lama, donde se revelan diez ladrones de energía que es necesario eliminar de tu desempeño o al menos minimizar su efecto:

    1. Personas que sólo llegan para compartir quejas, problemas, historias desastrosas, miedo y juicio de los demás.
2.     Demora en el pago de las deudas pendientes.
3.     Incumplimiento de los compromisos adquiridos.
4.     Tareas desagradables o que no te motivan.
5.     No permitirte descansar aunque lo necesites.
6.     Mantenerte en espacios desordenados o llenos de cosas que ya no necesitas.
7.     No dar la debida prioridad a tu salud.
8.     Tolerar o no enfrentar situaciones que te son tóxicas o indeseables.
9.     Aceptar aquellas situaciones que no puedes cambiar.
10.       No dejar ir una situación del pasado que te esté causando dolor.

Si queremos hacer nuestra vida menos estresante y eliminar los efectos de la imaginaria “falta de tiempo”, resulta muy beneficioso dar una mirada atenta a la lista anterior, y reflexionar sobre cada uno de sus elementos. 

En primer lugar, tenemos que lograr que nadie nos tome como “banco para depositar problemas”; nuestra mente no puede convertirse en el basurero emocional de otras personas. Por otra parte, mantén tus cuentas al día, tanto las que debas pagar como aquellas que debas cobrar, y en este caso, decide suprimir aquellas que ya sean incobrables y se hayan convertido en una fuente de estrés y malestar.

En lo que respecta a las promesas que no hayamos cumplido, es preciso preguntarnos ¿por qué tenemos resistencia a hacerlo? Siempre se tiene derecho a cambiar de opinión, a disculparse, a compensar, a re-negociar y a ofrecer otra alternativa para una promesa no cumplida; aunque no como costumbre. La forma más fácil de evitar el no cumplir con algo que no queremos hacer es decir NO desde el primer momento.

Eliminar o delegar las tareas que no nos motivan o que nos disgustan, siempre que sea posible, es muy beneficioso para mantener el buen ánimo, preservar la energía y la motivación. Por otra parte, es imprescindible que nos permitamos descansar cuando sintamos la necesidad de hacerlo, poder hacer algo no quiere decir que tengamos que hacerlo, y para ser eficaces o exitosos no es imprescindible estar permanentemente ocupados.

Un espacio de trabajo desorganizado y lleno de cosas que no necesitas, tiene la capacidad de absorber nuestra capacidad de trabajo y nuestra energía vertiginosamente, cual un tornado de ineficacia; y si a este entorno se adiciona nuestra incapacidad de enfrentar las situaciones tóxicas que nos molestan y de olvidar las cosas del pasado que nos han herido en algún momento, estaremos envueltos en un torbellino de emociones negativas que pueden afectar seriamente nuestra salud a largo plazo.

Por ello resulta indispensable priorizar la atención a nuestra salud, tanto física como mental y emocional, porque de esta forma estaremos en mejores condiciones de enfrentar el trabajo y de ser más eficaces en nuestro desempeño, pero sobre todas las cosas estaremos libres del molesto síndrome de la falta de tiempo y sus efectos, y seremos mucho más felices en el ejercicio de nuestra profesión y nuestro entorno laboral, lo que también beneficiará el resto de nuestros espacios vitales.

¿Argentina o Alemania?: Como influyen los prejuicios en la gestión empresarial.

                                                                                  

¿Argentina o Alemania?

Como influyen los prejuicios en la gestión empresarial.

El recientemente concluido Campeonato Mundial de la FIFA, sin dudas exacerbó las pasiones de los fanáticos del futbol en todo el planeta, y con ello, puso de manifiesto todo tipo de sentimientos, puntos de vista y opiniones de todo tipo. Entre tantos criterios, despertaron mi atención algunos que tuve la oportunidad de escuchar en mi entorno social, que han servido de motivación para abordar el tema que hoy traemos a colación, pues revelaban claramente cómo pueden los prejuicios y los estigmas influir en las preferencias y decisiones de las personas.

Ayer tuve la oportunidad de leer una publicación de un cubano, amigo nuestro desde hace mucho tiempo, en la cual exponía sus criterios de lo improcedente de apostillar al pueblo argentino como un “pueblo de pesados, presuntuosos y equivocados; creídos de que son los “mejores” del mundo”. Mi amigo expuso muchas  consideraciones, todas válidas y bien argumentadas, pero para mí, la mejor de todas es la imposibilidad de generalizar un comportamiento humano sin haber dispuesto de una muestra estadísticamente significativa, de los 40 millones de habitantes que tiene Argentina. No obstante, algunas personas que conozco, decidieron apoyar al equipo alemán sólo porque los argentinos son “…. “ y no por la profesionalidad y maestría demostradas por la selección alemana, que sin lugar a dudas fue la mejor del campeonato.

Siempre he sido enemiga acérrima de las generalizaciones por considerarlas del todo punto injusta y porque estadísticamente hablando, salvo el hecho de haber nacido en un mismo país no existe ninguna otra característica o rasgo que pueda encontrarse en el 100 % de la población, nunca se ha dado esa singularidad en ningún censo de población. Por otra parte, he experimentado en tanto cubana, la dolorosa generalización que algunas personas hacen de nuestro modo de ser, injustamente porque no todos somos iguales. Pero, a pesar de mi rechazo a tales conductas, no puedo evitar chocar de vez en vez con esta tendencia perniciosa de los seres humanos, de apostrofar al prójimo con cualquier opinión, y asegurar a ultranza la validez de sus prejuicios; sin tener en cuenta lo nociva que resulta esta práctica para las relaciones sociales, en cualquier ámbito de la vida: la familia, los amigos, el trabajo, etc.

Cuando la influencia de estas generalizaciones, sustentadas en prejuicios y estigmas, se reduce al entorno de las preferencias deportivas y el tomar partido en apoyar a un equipo u otro, puede que uno soslayar esa tendencia, toda vez que el resultado del partido no depende en modo alguno del favor de los fans, sino de la maestría futbolística de los  miembros de cada equipo, que son los que intervienen directamente en el logro del éxito, o asumir el fracaso. Y también, cuando se trata de hacer chistes a costillas de unos y otros, recíprocamente, pueden resultar divertidas algunas bromas sobre el modo de ser de grupos humanos dados. Pero otra cosa, es pretender organizar nuestras relaciones interpersonales y sociales sobre la base de criterios tan peregrinos.

Peor aun cuando los prejuicios y estigmas se entronizan en la gestión empresarial, y pueden condicionar el éxito o el fracaso de una organización. Aquí se hace imprescindible que los directivos reflexionen profundamente en su influencia en el proceso de gestión, tomando en consideración que existen áreas en una organización, donde la influencia de los prejuicios y estigmas puede ser altamente perjudiciales: la gestión de capital humano, la comunicación interpersonal, el clima organizacional y la satisfacción del cliente interno, todas las cuales se imbrican e influyen significativamente en el éxito o el fracaso de la gestión empresarial.

En el marco de la gestión de capital humano, adoptar las decisiones sobre la base de prejuicios, puede conducirnos a no hacer una selección justa del personal o una evaluación injusta del desempeño de un empleado, con la consecuente afectación del clima organizacional y la satisfacción laboral. Resulta incuestionable que cada persona tiene su singularidad, y que no es posible evaluar con plena justicia la competencia y eficacia de un empleado, cuando nuestra opinión está basada en juicios tan peregrinos como que: “todos los gallegos son brutos”; “todos los argentinos son pagados de sí mismos”; “todos los pinareños son tontos” o “todos los matanceros son cultos” solo porque nacieron en la llamada Atenas de Cuba.

No ponderar casuísticamente las potencialidades de un empleado, debido a criterios tan poco consistentes, puede conducirnos a perder oportunidades de: enriquecer e incrementar nuestros activos intangibles; contar con empleados capaces y eficaces; mantener un clima organizacional signado por la empatía, la comunicación asertiva y la comunión de valores; y, con mucha mayor relevancia, perder la oportunidad de lograr la satisfacción de nuestros clientes internos y el compromiso de éstos con las metas y propósitos de la organización.

Las pérdidas que, por concepto de activos intangibles, se derivan de una gestión basada en prejuicios y estigmas, tan faltos de sustentación, son muy cuantiosas para cualquier organización; es por ello que los managers y gerentes deben tener especial cuidado en cortar de raíz cualquier atisbo discriminatorio basado en tales criterios. Cada miembro del colectivo laboral debe ser ponderado y considerado en su individualidad, según sus competencias, sus relaciones con la organización y el resultado de su desempeño. Basar la gestión empresarial en prejuicios y estigmas es en nuestro criterio una muestra de mediocridad gerencial incompatible con el éxito.

"La oportunidad se deja alcanzar sólo por quienes la persiguen"

— H. Jackson Brown 

¿Cómo mantener fiel a un cliente?

¿Cómo mantener fiel a un cliente?

Muchos son los autores que han escrito acerca de la constante presencia del cambio, como fenómeno necesario e inevitable en la vida del hombre. Desde los albores de la sociedad, los filósofos de la antigua Grecia demostraron que “nadie se baña dos veces en el mismo río” y que “nada es permanente, excepto el cambio” (Heráclito D’Efesio, Siglo V. a.c.). Desde entonces se han escrito cientos de artículos y se han impartido conferencias y cursos a disímiles grupos humanos acerca del cambio, su presencia inevitable y la necesidad de cambiar; sin embargo, aparejado al cambio, indefectiblemente, siempre aparece  cierto grado de resistencia al mismo, que puede ser mayor o menor en la medida en que se interiorice la necesidad de cambio.

El cambio está presente en todos los ámbitos de nuestra vida, desde nosotros mismos como seres vivos, hasta todos y cada uno de los aspectos, físicos, sicológicos, emocionales y sociales de nuestra realidad. Hoy queremos centrar nuestro interés en un tipo particular de cambio, que seguramente resultará de interés para todos aquellos lectores que sean gestores de un producto o servicio: el cambio en la preferencia de los clientes.

Todo el que vende un producto o servicio, desea tener un número de clientes que le garantice la obtención de un cierto nivel de utilidades. En nuestros tiempos, resulta prácticamente imposible monopolizar un mercado, pues el entorno de los negocios se hace cada más competitivo, con productos de similares características y propósitos que tratan de ganarse la preferencia de un sector determinado del mercado.

En este entorno, resulta de particular interés, que una vez captada la atención de un cliente por nuestro producto o servicio, este se mantenga fiel al mismo. Dicho de otro modo, una vez que una organización ha logrado ubicarse en un sector de mercado y captar un sector del mismo que le genera utilidades, resulta más importante fidelizar a estos clientes que lograr que clientes de otros productos, cambien su preferencia hacia el nuestro. ¿Cómo lograr entonces que nuestros clientes permanezcan fieles a nuestros productos o servicios?

Existen diversas maneras de lograr la fidelización de los clientes, pero antes de adentrarnos en cada una de ellas, es importante dejar sentado claramente, ¿por qué cambia un cliente de proveedor? La manera más sencilla de explicarlo es la siguiente: el cliente cambia para mejorar. Pero eso que a primera vista resulta tan sencillo, no lo es tanto, porque el concepto de mejora tiene diferentes connotaciones, en función de las necesidades o preferencias del cliente, resulta del todo imposible atender de manera individual a cada una de ellas.

Entonces ¿cómo conocer porqué cambian nuestros clientes? Todos los cambios, por pequeños que sean implican costos, que son inherentes al hecho del cambio intrínsecamente. Un cliente, cambia de proveedor o de producto, únicamente cuando los costos asociados al cambio son menores, o al menos iguales, a suma de la ganancia y las bondades que recibirá por el cambio. A partir de esta consideración, la fidelización de nuestros clientes se reduce a lograr un incremento en sus costos de cambio. Si nuestro cliente pierde más, por concepto de costo del cambio, que lo que va a conseguir con éste, desistirá de sus intenciones de cambiarse a otro proveedor o producto.

Para lograr la fidelización de los clientes, aumentando sus costos de cambio, las empresas pueden recurrir a diferentes estrategias:

(a)    Implementar programas de lealtad.

(b)    Contratos a largo plazo

(c)    Venta de productos o servicios complementarios

(d)    Utilizando software y formato de datos específicos

(e)    Utilizando interfaces especificas

(f)     Manteniendo empleados para la atención directa al cliente

Es preciso destacar que los costos de cambio, no implican solamente costos financieros. A un cliente cambiar de proveedor puede implicarle costos por pérdidas en términos de: convicción, confianza, satisfacción, lealtad, bondad, compromiso, experiencia y satisfacción; aspectos que deben ser tomados en consideración para garantizar que queden incluidos y evidenciados en los programas y estrategias que cada empresa implemente para lograr la fidelización de sus clientes.

Existen múltiples ejemplos de acciones recurrentes todas las empresas que interactúan en la competencia por nichos de mercado, que evidencia sus esfuerzos por lograr la fidelización de sus clientes: bonos de descuento, premios, facilidades especiales por años de permanencia, ofertas especiales para clientes con más años de permanencia, entre otras estrategias. Los programas de fidelización de los clientes forman parte hoy día de las inversiones en mercadotecnia de todas las empresas, porque ellos contribuyen a aumentar los costos de cambio de sus clientes, y disminuyen sustancialmente las probabilidades de que estos decidan cambiar de proveedor.

Y usted, ¿Qué está haciendo para lograr la fidelidad de sus clientes? Tenga en cuenta que la competencia trata insistentemente de incentivar que estos se muden a su nicho de mercado, ¡no lo olvide!