Trabajar con la Familia: ¿una ventaja o un error?

Este es un tema muy contradictorio en el ámbito empresarial. Mientras algunos negocios familiares, trascienden en el tiempo y pasan de padres a hijos, afianzándose en el mercado y consolidando su cultura de trabajo; otros directivos, reniegan de trabajar con sus familiares, y por nada del mundo emplean a alguien de su familia en sus negocios. Los argumentos de unos y otros suelen ser convincentes, siendo así que resulta un ejercicio complicado elegir la filiación a uno u otro extremo de la cuerda. En nuestra opinión, esta polaridad de puntos de vista alrededor del tema, lo hace bien interesante bajo el prisma de la dirección y el ejercicio del liderazgo, es por ello que lo hemos seleccionado para conversar acerca de ello en nuestra publicación.

A lo largo de mi vida laboral, he tenido la oportunidad de trabajar en varios momentos con otros miembros de mi familia. Cuando comencé mi carrera como profesora, en un instituto tecnológico, conocí a mi pareja, ocupando los dos puestos de idéntico rango en la estructura social de aquella organización. Después nuestras carreras se separaron, para volver a trabajar juntos transcurridos algunos años, ocupando yo un cargo  de una jerarquía superior. En esta oportunidad, también trabajaban en la organización varios miembros de la familia, en diferentes posiciones, todas inferiores a la jerarquía de mi cargo; ya que esta organización se caracterizaba porque había muchos nexos familiares en muchos de sus miembros (padres, hijos, hermanos, etc.) Ahora, como consultora independiente, he observado negocios familiares, con comportamientos diversos y filosofías diferentes al enfrentar el trabajo con personas de una misma familia; todo lo cual me ha permitido formarme un criterio alrededor de las ventajas y desventajas de trabajar en (o con la) familia.

Haciendo un análisis exhaustivo de estas vivencias personales y profesionales podemos concluir que el éxito de trabajar con la familia en un ambiente emocionalmente inteligente y profesional se sustenta en tres aspectos fundamentales: reglas, roles y valores.

Fijar las Reglas

Trabajar con otros miembros de la familia, se debe guiar por el mismo patrón de reglas perfectamente definidas que se aplican para otras personas que sean empleadas en el negocio. Dicho de otro modo, los miembros de la familia, cuando están en su puesto de trabajo, deben atenerse a las mismas reglas organizativas y de comportamiento, que cualquier otra persona que fuera contratada para el cargo.

Los empleados, ya sean familiares o no, deben incorporar la cultura de la organización en que se han insertado, y para ello, deben atenerse a las reglas formalizadas para todos los empleados del negocio, de acuerdo a la estructura organizativa, los procesos y las rutinas inherentes al funcionamiento de la organización, que deben estar formalizados en procedimientos que aseguren su cumplimiento por todos y cada uno de los miembros de ésta. Estas reglas deben quedar fijadas, entre otros documentos, en las descripciones de los puestos de trabajo que conforman la estructura social de la organización, incluyendo en las mismas los estándares de calidad requeridos y las normas de comportamiento deseables.

Otras reglas que deben estar perfectamente establecidas son los aspectos que serán tenidos en cuenta en la evaluación del desempeño de los miembros de la organización; la frecuencia, la forma y los métodos que se emplearán en la realización de la misma. Finalmente, deben dejarse claras las formas de pago, el monto del salario y los estándares que determinaran el cobro de éste.

Cuando todas estas cuestiones están perfectamente discriminadas y documentadas en una organización, solo seria cuestión de dejar sentado - previo a la contratación de cualquier familiar como empleado-  cuales son estas reglas y su vigencia para todo el personal que labore en la organización.

Diferenciación y Respeto de los Roles

Uno de los aspectos que a nuestro juicio tiene una mayor influencia negativa en los resultados del trabajo con la familia, es la incapacidad de sus miembros de no diferencias y respetar los roles. Los familiares que trabajan en una misma empresa u organización, deben ser capaces de diferenciar con total claridad, que la estructura social de la organización, no se puede solapar con la estructura social de la familia. Cada quien en cada uno de estos contextos juega un papel diferente, lo que debe ser reconocido y respetado por el resto de los familiares involucrados en la relación laboral.

Todos los que vivimos en el mundo contemporáneo, vivimos e interactuamos con una pluralidad de organizaciones, en todas las cuales tenemos un rol diferente. La familia, en su concepción más general, es una organización con una estructura social donde los padres ocupan el más alto nivel de dirección. Y las empresas y negocios son también organizaciones que tienen un objetivo específico, de acuerdo al cual, se conforman con una cierta estructura social. Una persona cualquiera, pertenece a una familia, pertenece a una organización laboral e interactúa con muchas otras organizaciones: hospitales, escuelas, bufetes de abogados, consultores, tiendas, etc.; y en cada una de ellas, desempeña un papel diferente.

Cuando trabajamos con familiares, el éxito estriba pues, en no comportarnos de manera diferente a como lo haríamos si trabajáramos con extraños, reconociendo que los roles en los negocios son diferentes que en la familia, y cada persona tiene el suyo, y hay que reconocerlo y respetarlo. Los roles en una y otra organización puede permutarse, quien es jefe en una de ellas, puede ser subordinado en la otra; o corresponderse, el jefe del negocio puede ser también el jefe de la familia, pero el rol es diferente, y los modos de afrontamiento y estándares de comportamiento son diferentes. Dicho de un modo mas claro: papá es papá en la familia, pero en el negocio es el jefe, es el directivo o el dueño; y viceversa, el hijo en el negocio, es un colaborador, con los mismos derechos y obligaciones de cualquier empleado que se ubique en la posición que ocupa.

Cuando este diferenciación no se logra, y se superponen y entremezclan, la estructura organización y familiar, si separar los roles familiares de los modos de comportamiento laborales, se generan conflictos de intereses, que generalmente conducen al deterioro de las relaciones, en uno u otro contexto; y en detrimento de los resultados del negocio. Estos conflictos pueden llegar a dejar huellas profundas que laceren la armonía familiar irremediablemente, por lo que resultan de capital importancia asegurarse de que no se susciten los mismos, apoyándonos para ello en el tercer elemento: los valores.

Solidez de los Valores

Para poder alcanzar el éxito en una organización, en cualquier caso, es preciso que los valores de su cultura sean asimilados y se correspondan con los valores de sus miembros. Cuando vamos a decidir trabajar o no, con un miembro de la familia, al igual que hacemos con el resto de los empleados que contratamos, tenemos que asegurarnos de que el repertorio de valores se correspondan con los valores deseable en el contexto organizacional.

Con independencia de que los valores que caracterizan a la cultura de cada organización, son diferentes, pues tienen que corresponderse con el tipo de negocio, las metas especificas y el contexto donde se inserta la misma; existen valores que deben cultivarse en el seno de cualquier organización familiar que son de especial relevancia para lograr que el trabajo entre familiares funcione exitosamente: responsabilidad; respeto, consideración, disciplina y lealtad.

Cuando trabajamos con otros miembros de la familia, ya sea en un negocio estrictamente familiar o en una empresa como empleados, resulta imprescindible que seamos particularmente responsables, ya que en estas circunstancias, un mal desempeño puede poner en tela de juicio al resto de los miembros de la familia, sobre todo en el caso de que el líder o ejecutivo sea, familiar nuestro; por otra parte un comportamiento irresponsable ante las metas organizacionales, compromete doblemente el éxito de todo el colectivo. Lo anteriormente expuesto, es válido asimismo para el caso de la disciplina.

Por otra parte, cuando se trabaja con otros miembros de la familia, tienen particular importancia el respeto, la consideración y la lealtad, que el deterioro de estos valores en el contexto del negocio, irremediablemente trascenderá al ámbito familiar, creando conflictos que pueden llegar a ser dolorosos pues implican estructuras emocionales de los individuos y el colectivo familiar. En relación con estos valores es particularmente necesario subrayar el papel de líder.

La persona que ostenta la posición de liderazgo, tiene que poner un énfasis particular en el desarrollo de sus competencias emocionales, a fin de lograr el fortalecimiento de los valores anteriormente expuestos mediante la acción gerencial. De modo muy especial, deberá trabajarse el desarrollo de la empatía, ya que el respeto, la consideración y la lealtad se fortalecen cuando somos capaces de ponernos en el lugar de los demás, y calzarnos sus zapatos antes de enfrentar cualquier situación en particular.

En especial, la empatía debe estar presente en la relación entre los colaboradores y el líder, cuando este último es alguien de la familia. Cuando nuestro jefe es un miembro de nuestra familia, es preciso ponernos en su lugar para darnos cuenta de cuanto comprometemos su desempeño y su éxito, cuando no somos suficientemente responsables y disciplinados en el desarrollo de nuestro trabajo. Y en la medida que nos pongamos en el lugar de nuestro familiar/jefe, seremos más respetuosos, considerados y leales, fortaleciendo estos valores de la cultura.

Pero la empatía no se puede desarrollar solo en una dirección, y es el líder el que esta llamado a fomentarla en el marco cotidiano de la comunicación con sus colaboradores. Por otra parte, en el caso de los líderes es preciso poner especial énfasis en el ejercicio de la equidad. En el marco de la organización, empresa o negocio, todos los colaboradores son iguales, sean familiares o no, por lo que es preciso erradicar todo tipo de condescendencia y privilegios por el solo hecho de ser de la misma familia. En el trabajo, los roles deben respetarse de ambas partes, y en especial el líder tiene que subrayar la equidad en las relaciones, como vía para el fortalecimiento de la disciplina y la responsabilidad, así como de los restantes importantes valores que hemos debatido.

A manera de conclusión, quiero comentarles que yo he tenido relaciones familiares que han funcionado muy bien en el contexto laboral, porque siempre hemos tenido en cuenta todos los involucrados, los tres elementos debatidos en este artículo: reglas esclarecidas a priori para todos; diferenciación y respeto de los roles ocupados por cada uno, y fortalecimiento de los valores que preservan la calidad de las relaciones interpersonales, sin menoscabo de los resultados de la organización. También pudiera ponerles un montón de ejemplos positivos que evidencia la validez de estas consideraciones.

Por otra parte, nuestra actividad profesional como consultora nos ha permitido observar y estudiar casos en los que las relaciones familiares llevadas al plano de los negocios, han provocado grandes deterioros en la armonía familiar, destruyendo la misma. Tal parece que volviéramos al punto de partida, y es posible que así sea, pero con un nivel de análisis cualitativamente superior, en el que ha quedado evidenciado que, como ocurre en el resto de las relaciones humanas en cualquier contexto, la preservación de la armonía familiar y el éxito empresarial, dependen únicamente de cómo se manejen acertadamente o no, las competencias emocionales, y de que valores conformen la personalidad de cada uno de los involucrados.

Clima Organizacional (II Parte)

En la primera parte de este artículo, explicamos de manera general que es el clima organizacional y como este puede influir – para bien o para mal – en el éxito de una organización. En esta segunda parte, expondremos nuestras consideraciones acerca de cuáles son las dimensiones y variables, que a nuestro juicio, resultan insoslayables cuando se va a realizar un análisis del clima de una organización, y qué aspectos tener en cuenta en cada una de ellas. Estas áreas de exploración y diagnóstico quedaron enunciadas previamente en la primera parte de este artículo, y son: ejercicio del liderazgo; nivel de motivación; grado de reciprocidad percibida; grado de participación en las metas y propósitos de la organización; particularidades de la cultura y estructura de la organización.

Es preciso, no obstante, antes de proceder a exponer nuestras consideraciones personales al respecto, establecer que existen diversos puntos de vista acerca de cuáles son las dimensiones a considerar en el estudio del clima de una organización, tema en el que han incursionado estudiosos de prestigio en la administración empresarial. También debemos significar, que la selección por nosotros realizada, si bien no agota todas las consideraciones de dichos autores, incluye de manera general áreas de atención comunes a un numeroso grupo de ellos, sintetizándolas.

Ejercicio del Liderazgo

La manera en que se ejerce el liderazgo en una organización, tiene una incidencia directa en la formación de la percepción de sus miembros acerca de la misma, ya que es a través del liderazgo que se transmiten las metas, los propósitos, los valores y paradigmas que deben ser compartidos por todos los que integran la organización; de ahí que lograr un liderazgo proactivo, capaz de concitar el compromiso de todos  sus miembros, tenga una importancia medular para toda organización.

Como dimensión del clima organizacional, el ejercicio del liderazgo se refiere a la forma en que se ejerce la influencia de dirección, cómo se logra estimular en los trabajadores el compromiso con la excelencia en el desempeño y la capacidad de trabajo en equipo y los métodos empleados para la solución de conflictos.

Al diagnosticar el clima organizacional, deben tomarse en consideración en el ejercicio del liderazgo,  las percepciones de los trabajadores acerca del ejercicio de las funciones de dirección (administración); el grado en que estimula la excelencia en el desempeño; el grado en que se estimula, promueve y asegura el trabajo en equipo y la manera en que logra dar solución a los conflictos.

Nivel de Motivación

Es reconocido por todos los estudioso de la administración, y en particular por los que se relacionan directamente con la gestión de capital humano, que el nivel de motivación que se logre alcanzar en los trabajadores es determinante en el éxito de una organización, ya que son estos los encargados de llevar a feliz término las metas y propósitos de la misma.

En el contexto del estudio de clima organizacional, el análisis de esta dimensión abarca todos los aspectos relacionados con el grado de motivación percibido por los miembros de la organización, relacionados con aspectos tales como: el nivel de compromiso con las metas colectivas, el monto de la realización personal obtenida en el trabajo, las condiciones de trabajo y el reconocimiento que se hace del aporte realizado por cada uno de los miembros de la organización.

Cuando se indague acerca de las percepciones de los miembros de la organización en esta dimensión del clima, resultará muy beneficioso tomar en consideración lo planteado por Robbins (1999) acerca de que en la motivación se combinan la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos para alcanzar las metas de la organización, condicionada a la satisfacción de una necesidad individual y a la percepción de un estado interno que hace que determinados resultados parezcan atractivos.

Grado de Reciprocidad Percibido

Esta dimensión del clima organizacional atañe a la ponderación de las relaciones de intercambio entre los trabajadores y la organización, e incluye la evaluación de elementos tales como la equidad, el cuidado del patrimonio institucional y la retribución, tanto moral como material. Nada influye mas negativamente en el estado emocional de un trabajador, que el sentimiento de que sus esfuerzos no son retribuidos en la misma medida, y que el compromiso con la organización no es recíproco.

Si bien, en tanto sistema, todas las dimensiones del clima repercuten entre si, una percepción negativa de la reciprocidad tiene una particular incidencia, negativa por demás, en la percepción de las dimensiones motivación y participación. Cuando se experimenta un sentimiento de falta de reciprocidad en las relaciones con la organización, los miembros de esta tienden a disminuir significativamente su compromiso con las metas colectivas y por ende, la motivación para alcanzar un desempeño cualitativamente superior. En consecuencia, auto-limitan su participación en las metas organizacionales y si esta percepción negativa se mantiene en el tiempo, acaban por subvertirse los valores de la cultura organizacional, conduciendo a la ineficiencia y la ineficacia, y en consecuencia, al fracaso.

Grado de Participación en las Metas Organizacionales

Para que exista un clima organizacional saludable, los miembros de una organización deben percibir que tienen una participación activa en la gestión empresarial. Esta dimensión abarca elementos tales como el grado de compromiso con la productividad, la ponderación del intercambio de información, el compromiso emocional de los trabajadores y su implicación en el cambio.

Es preciso subrayar que entre estos aspectos existe una relación de interdependencia, ya que en la medida que el intercambio de información sea el adecuado, ello determinará un más alto nivel de compromiso con la productividad, así como también, hará más  profundo su compromiso emocional – robusteciendo valores tales como la lealtad, la fidelidad y la responsabilidad- y propiciará una mayor implicación en los cambios. Dicho de otro modo, en esta dimensión del clima organizacional, el comportamiento de la variable, intercambio de información, resulta determinante.

Algunos administradores y dueños de negocio, teniendo en cuenta que la información es poder, tienden a limitar la información que transmiten a su colectivo de trabajadores, sin embargo, la evolución de la administración como ciencia, ha demostrado la necesidad de que la información fluya en todas direcciones y en todos los niveles de la estructura social de una organización para que pueda concitarse el esfuerzo mancomunado de todos en la dirección de las metas empresariales.

Cultura Organizacional

La cultura de una organizacional, se percibe en primera instancia por sus producciones: uniforme, logotipo, slogan, lema comercial, etc., las cuales sirven para divulgar qué valores se desean cimentar en la organización y desarrollarlos hasta que se conviertan en paradigmas de cada uno de sus miembros.

Según Cuesta (2005) la cultura organizacional se define como “ …el conjunto de normas, valores, creencias y pautas compartidas que caracterizan los modos de hacer y comportarse de los miembros de la organización, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones en la organización”. Cuando la cultura de una organización es suficientemente fuerte, trasciendo los marcos empresariales para formar parte, incluso de la cultura de los pueblos. Hay muchos ejemplos que permitirían ilustrar lo anteriormente expuesto, pero permítanme hacer honor a mis raíces poniéndoles un ejemplo de mi ciudad natal.

Matanzas, es una ciudad colonial radicada en la provincia cubana de igual nombre. Antes de 1959, existía un negocio de servicios automovilísticos (garaje y taller de reparaciones), cuyo dueño era el señor Félix Calimano. Uno de los paradigmas de su negocio era estar abierto 24 horas al servicio de sus clientes. Así lo hacían saber sus anuncios radiales y los anuncios gráficos situados en el propio establecimiento. Tanto caló dicho paradigma en la cultura del pueblo matancero, que hoy día, generaciones que no conocieron este negocio ni a su dueño, cuando quieren referirse a alguien muy trabajador, que dedica muchas horas a su labor, le dicen:¡Estas como Félix Calimano! Eso es un ejemplo fehaciente, de la fuerza que pueden tener los paradigmas de la cultura de una organización.

Por ello, cuando se analiza el clima organizacional, no es posible soslayar el análisis de la cultura organizacional, sus elementos y como sus valores y paradigmas, inciden en la percepción que de su ambiente de trabajo tienen los miembros de la organización.

Estructura Organizacional

La estructura de una organización constituye la suma total de todas las formas en que su trabajo es dividido en diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre las mismas. (Gomez, 2001) A partir de lo expuesto, se hace evidente que el desempeño exitoso y eficiente de una organización está en relación directa con la eficiencia con que diseñe su estructura interna, ya que ella es el vehículo a través del cual se materializan las funciones de dirección y constituye una vía efectiva para elevar la eficiencia de la misma, armonizando la división del trabajo y muy en especial la coordinación entre las diferentes áreas.

En consecuencia, la posibilidad de que la organización alcance sus objetivos, depende en gran medida de la manera en que están formadas y relacionadas sus diferentes unidades organizativas, por ello cualquier trabajo dirigido al perfeccionamiento de las entidades económicas y a alcanzar los niveles de eficiencia y eficacia deseados, conlleva necesariamente el perfeccionamiento de la propia organización general del sistema.

En la evaluación de esta dimensión del clima organizacional se atenderá a las siguientes variables: cumplimiento de los principios de organización, patrón estructural, eficiencia de la estructura organizativa y eficacia de la estructura organizativa.

Ahora bien, ¿Qué hacer para diagnosticar el clima de una organización?, ¿Qué herramientas utilizar para ello? La evaluación del clima organizacional es una investigación, generalmente llevada a cabo por especialistas y consultores, y en calidad de tal, se emplean los métodos generales de la investigación y herramientas propias de la investigación social, tales como observación, cuestionarios, encuestas, entrevistas, etc. Si alguno de nuestros lectores estuviera interesado en profundizar al respecto, háganos saber, porque estamos a su disposición.

     

El Clima de la Organización (1ra. Parte)

Mis estimados lectores quizás hayan pensado que perdí el impulso que me movía a transmitirles mis experiencias y puntos de vista acerca de algunos elementos importantes del ejercicio de la administración en el mundo contemporáneo. Nada mas lejos de la realidad, solo que a veces la salud no acompaña a la voluntad y ese ha sido el motivo por el cual he estado un tanto alejada de nuestro espacio; allí donde el viento sopla siempre a popa, trayendo soplos de management para que todos podamos ser mas exitosos cada día en la administración de nuestros negocios. Por eso, aquí estoy de nuevo con los mayores deseos de reiniciar nuestro dialogo acerca de cómo lograr el éxito en el ejercicio del liderazgo y la administración.

He escogido para este nuevo comienzo, un tema que en ocasiones pasa inadvertido para los dueños de pequeños negocios, y es el hecho de que toda organización genera y mantiene un clima propio de trabajo que tiene características especificas, limitando o facilitando el éxito del negocio, de acuerdo al comportamiento de cada una de sus variables. En este articulo, haremos una descripción general del clima organizacional y sus variables, para hacer un primer acercamiento a tan importante tema; para en una segunda parte, adentrarnos en su diagnostico y su mejora, en caso necesario.

Es algo reconocido por todos los profesionales de la administración empresarial, que el presente siglo, es el siglo del capital humano. Los  activos en recursos humanos (RRHH), constituyen la mayor fuente de valor agregado al desempeño de las organizaciones contemporáneas, por lo que son éstos los que determinan la diferencia entre las empresas exitosas y las que no lo son, ya que en la competencia en el mercado, el papel fundamental lo tienen hoy día los valores “intangibles”, es decir el valor agregado por la profesionalidad del personal y su competencia para la labor que lleva a cabo, así como el conocimiento de la organización y su capacidad para aprender.

La situación descrita anteriormente, ha llevado a las empresas a realizar grandes inversiones en capital humano,  en su adiestramiento, su superación y  su preparación intensiva,  por lo que ha devenido el recurso más importante de la entidad. En consecuencia, la Gestión de Capital Humano se ha convertido así en un área de resultados clave y la satisfacción del cliente interno deviene en ocupación recurrente de los directivos, cuyo liderazgo debe poner el énfasis en el ser humano, en la satisfacción de sus expectativas y sus necesidades profesionales y laborales, así como en la creación de un clima de trabajo que propicie altos niveles de desempeño.

El clima organizacional debe entenderse como el  ambiente sicológico y social en el que se desenvuelven los miembros de una organización, el cual se manifiesta en las reacciones culturales, la forma en que se interpretan las realidades y los métodos de acción que caracterizan el desempeño de la organización. El clima organizacional, es intangible pero, no obstante, tiene una existencia real y trascendente en el comportamiento de las personas, por lo que sus condiciones influyen en la motivación y en la satisfacción en el entorno laboral, incidiendo de manera directa en los resultados del trabajo. Este criterio es refrendado por Marín (2002) cuando lo define como “… el conjunto  de las percepciones de las características relativamente estables de la organización, que influyen en las actitudes y en el comportamiento de sus miembros”.

Por otra parte, dada su intangibilidad, el clima organizacional es asumido por otros autores como la percepción subjetiva que de su realidad laboral hacen los miembros de la organización. Las realidades objetiva y subjetiva interactúan dando lugar al clima organizacional. El comportamiento deseado es que estas realidades coincidan, aunque por desgracia, no siempre sucede de este modo, lo que ha  motivado múltiples investigaciones dirigidas a su diagnostico y la corrección de las desviaciones existentes entre el estado actual y el estado deseable.

Los que decidan incursionar en su estudio, podrán comprobar la pluralidad de factores que lo integran y la combinación de variables objetivas y subjetivas que se involucran en el análisis del mismo. Entre las variables que intervienen en la formación y manifestación del clima organizacional, consideramos de particular importancia las siguientes: ejercicio del liderazgo; nivel de motivación; grado de reciprocidad percibida; grado de participación en las metas y propósitos de la organización; particularidades de la cultura y estructura de la organización. Las sinergias provocadas por la interacción de todas estas variables generan un tipo determinado de clima organizacional, cuya repercusión sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente desempeño determinan el éxito o fracaso del sistema.

La evaluación del clima organizacional, es un proceso sistemático para medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos instrumentos, de origen psicológico y sociológico, diseñados científicamente y aplicados en forma metodológica y sistematizada, para asegurar su validez y la confiabilidad de sus resultados. La medición de las percepciones que acerca del clima organización tienen los miembros de una empresa, debe tener lugar en un ambiente de trabajo investigador – sujeto que propicie que éste último se abra a la expresión de juicios de valor, que difícilmente exteriorizaría de forma espontánea. Por lo que resulta indispensable la utilización de instrumentos de medición que garanticen un carácter estrictamente confidencial. Por otra parte, es preciso determinar en cada caso, qué variables se van a medir en cada una de las dimensiones seleccionadas para la evaluación del clima organizacional, ya que de esta definición dependerá la selección de los instrumentos de medición que se vayan a emplear en dicha evaluación.

En la nuestra próxima publicación, vamos a ofrecer un modelo para la evaluación del clima organizacional a partir de definir seis dimensiones en las cuales se definen variables especificas cuya medición propiciara modelar el comportamiento del clima organizacional en una empresa, con independencia del tamaño y el tipo de negocios de la misma.

                   

  

¿Qué hacer para lograr el éxito como directivo?

En el ejercicio de mi profesión, he conocido muchos directivos. Algunos fueron mis alumnos en post-grados o cursos de superación; otros mis compañeros en la maestría;  también estaban mis colegas en mi etapa como directiva y a otros los conocí en la relación entre  el consultor y los ejecutivos. La pluralidad de personalidades y estándares administrativos observados me han permitido generalizar algunos elementos esenciales comunes a todos los directivos exitosos, que hoy quiero compartir con ustedes, incluyendo por supuesto mis experiencias personales al respecto.

Antes de enumerar los aspectos que considero mas importantes para el éxito de un directivo, considero oportuno aclarar que en este contexto nos referiremos al estrecho marco del éxito en el desarrollo de sus tareas personales, aislándolas para su estudio, como bajo un microscopio, y dejando fuera de toda consideración, el éxito de la organización o negocio como sistema; si bien algunos de los consejos que se ofrecen pueden ser generalizados al ámbito organizacional.

Cada día un directivo enfrenta un grupo numeroso de tareas a realizar, las cuales no tienen todas, el mismo nivel de importancia ni de complejidad. He omito a propósito el nivel de urgencia, porque siendo usted un asiduo lector de mis artículos, ya aprendió que lo urgente generalmente es algo importante que no fue considerado oportunamente, bien sea por un error de planificación o un fallo en la organización de sus tareas; pero el lector puede considerar también ese aspecto, si es que aun no conoce como controlar el mismo.

Para acometer sus tareas, un directivo necesita disponer de suficiente energía y tiempo, entre otros recursos. Centremos primeramente nuestra atención en la energía. Todos tenemos que hacer inversiones en energía, dadas que nuestras reservas se agotan si no las renovamos sistemáticamente, por tanto, al analizar este aspecto debemos considera dos cuestiones esenciales:

a)     Que hacer para renovar nuestras energías.

b)     Que hacer para eliminar los “ladrones de nuestra energía”.

Para mantener una óptima disposición para acometer el trabajo, es preciso que usted renueve su energía regularmente, para ello le recomendamos invertir en energía mediante: una alimentación adecuada; la realización de ejercicios sistemáticamente; un uso adecuado de su tiempo libre para proporcionarse un descanso activo, y finalmente, dormir no menos de ocho horas diariamente.

Ahora bien, del mismo modo que usted preserva sus bienes materiales y financieros de ladrones potenciales, debe cerrarle el paso a los depredadores de su energía personal, para lo cual necesita identificarlos y eliminarlos, o en su defecto, minimiza sus efectos.

La sabiduría tibetana, nos ha legado las apreciaciones del Dalai Lama, al respecto de los “diez ladrones de tu energía”, refiriéndose así a modos de comportamiento que sustraen energía positiva de nuestro cuerpo y nos impiden tener desempeños más exitosos. Seguidamente, te brindamos algunos consejos para eliminar o minimizar los efectos de los ladrones de energía.

1-     No permitas que tu oficina se convierta en un depósito de quejas, problemas, historias desastrosas, miedos, juicios y prejuicios. Aleja a las personas que tienen la tendencia a dejar su basura en la mente ajena. Una buena estrategia al respecto es solicitarle a quien te presenta un problema, una propuesta de solución para el mismo y que la implemente.

2-    Mantén tus finanzas al día. Paga tus deudas a tiempo y al mismo tiempo cobra a quien te debe. Cuando una deuda sea incobrable, es mejor dejarla ir.

3-    Cumple tus promesas. Cuando no puedas cumplirla, pero mantengas tu compromiso al respecto, siempre tienes derecho a cambiar de opinión, a disculparte, a compensar, a re-negociar y a ofrecer otra alternativa hacia una promesa no cumplida, sin hacer de esto una costumbre. Cuando se trate de algo que no quieras hacer, lo mas aconsejable es decir que no desde el principio.

4-    Delega las tareas. Utiliza a tus colaboradores para hacer aquellas tareas que pueden hacer tanto o mejor que tu, y resérvate para aquellas cosas que tienen una mayor complejidad y te aportan una mayor satisfacción.

5-    Date permiso para descansar. Cuando sientas que necesitas descansar, hazlo. Actúa solo cuando sientas que estas en un momento de oportunidad.

6-    Organiza tu entorno físico. Nada roba más energía que un espacio desordenado y lleno de cosas que ya no necesitas: tira lo innecesario; recoge y organiza lo que necesites.

7-     Prioriza tu salud. Sin la maquinaria de tu cuerpo trabajando al máximo, no puedes hacer mucho. Invierte en acciones que te proporcionaran una mejor salud.

8-    Enfrenta las situaciones toxicas que estas tolerando. Analiza y elimina todas las situaciones no deseadas y actitudes negativas que estas tolerando.

9-    Acepta. Nada te hace perder mas energía que el resistir y luchar contra una situación que no puedes cambiar.

10-   Perdona. Deja ir aquellas situaciones que te disgusten y te estén causando dolor, siempre puedes elegir dejar el dolor del recuerdo. El resentimiento te roba tus energías personales y no te permite avanzar hacia nuevos desafíos y logros.

Como ya habíamos explicado, un directivo, además de energía, necesita tiempo para poder realizar sus tareas. Si bien es cierto que cuando tenemos suficiente energía podemos acometer un mayor volumen de tareas, si no tenemos en cuenta la administración adecuada del tiempo, podemos crear un círculo vicioso que terminará finalmente por agotar nuestras reservas energéticas, al dedicar demasiado tiempo al trabajo, en detrimento del descanso y la relajación.

Si queremos ser verdaderamente exitosos en el desarrollo de nuestras actividades personales, debemos combinar eficazmente tiempo y energía, para lo cual necesitamos administrar eficazmente el tiempo disponible. Como ya le hemos comentado, cada persona dispone de la misma cantidad de tiempo cada día, por que entonces a unos les rinde mas que a otros, simplemente, por lo administran mejor. La base de una buena administración del tiempo es el ejercicio efectivo de la función gerencial de organización. En nuestra práctica profesional hemos podido constatar que aquellas personas que se organizan adecuadamente, hace un mejor uso de su tiempo, y disponen del necesario para su vida privada y su familia.

De acuerdo con Bajda (2013), algunas veces la mala administración del tiempo individual es consecuencia de algunos estándares erróneos asumidos por las personas, como por ejemplo: si no estoy ocupado, soy un vago, o si puedo hacer una cosa estoy obligado a hacerlo. De acuerdo a esta autora, muchas personas se auto-sabotean, conspirando en contra de su propio éxito en la administración del tiempo, porque dedican mucho tiempo a actividades que no les motivan y no le proporcionan realización personal.

Al respecto, y con un enfoque mas general del éxito, Britos (2013), reafirma que la manera en que pensamos, nuestros modelos mentales, determinan tus potencialidades de éxito. Así que si deseamos ser exitosos en nuestras actividades como ejecutivos, debemos previamente modelar nuestra mente para el éxito. Llevando este principio al contexto de la administración del tiempo, es preciso lograr un modelo mental diferente al que en la generalidad de los casos se han formado los directivos: agobio de tareas, poco tiempo para la vida personal y un alto nivel de estrés laboral.

Si asumimos un modelo mental en el que reforzamos el criterio de que el tiempo es el único recurso equitativo del mundo y que solo tenemos que administrarlo mejor; y de que un directivo exitoso es aquel que logra armonizar su vida personal con sus logros profesionales mediante una administración eficaz del tiempo; estaremos en mejores condiciones de armonizar energías y tiempo, para alcanzar el éxito en las tareas gerenciales.

A partir del análisis anterior podemos recomendarle lo siguiente:

1-Modifique su modelo mental. Asuma sus tareas con la perspectiva de un directivo que hace una óptima administración de su tiempo y combina armónicamente este con sus energías para lograr el éxito individual.

2- Elimine sus “roba-tiempo”. Determina cuales son sus ladrones de tiempo y trace estrategias para la eliminación de los mismos. Le sugerimos leer nuestro articulo anterior, a modo de ayuda en este empeño.

3- Sistematice. Haga un uso sistemático de las técnicas de la organización del trabajo de dirección y aprenda a optimizar su tiempo, a manejar el teléfono, la agenda, las visitas y las reuniones.

4- Optimice el uso de sus colaboradores. Aprenda a delegar con eficacia, emplee a fondo a sus colaboradores, descubra y estimule el desarrollo de todas sus potencialidades.

Debo enfatizar que si bien los elementos tratados en este articulo, no agotan todos los aspectos a considerar en el éxito de un negocio, constituyen cuestiones muy importantes a tener en cuenta para garantizar la eficacia del trabajo administrativo de los empresarios y gerentes, y el éxito individual de cada uno de ellos en el desarrollo de sus actividades cotidianas.