Negocios Familiares: ¿Iguales o Diferentes?

Negocios Familiares: ¿Iguales o Diferentes?

Muchas de las hoy grandes y exitosas compañías, comenzaron como pequeños negocios familiares, y han llegado a ser grandes corporaciones, que dan empleo a miles de empleados y han pasado de generación en generación, manteniendo su éxito y desarrollándose, a pesar de haber experimentado varios cambios en la dirección general de las mismas con el paso de los años.  

De acuerdo con el criterio de Kachaner, N.  et. al. (2012), las empresas familiares son un motor para la economía de todos los países del mundo; tienen un mejor desempeño que las no familiares, tanto en lo que respecta al crecimiento de las ventas como al retorno de valor para los accionistas. Los factores que propician estos resultados, según la opinión de Miller D. & Lebreton-Miller, I. (2005), son los siguientes:

• (a)    La visión de futuro de los accionistas familiares.
• (b)    La existencia de un mayor compromiso emocional entre los miembros de la familia.
• (c)    La responsabilidad social en el marco de su entorno económico.
• (d)    El liderazgo, la cultura, los valores y las redes que se transmiten entre las generaciones.

Sin embargo, a pesar de que muchos estudiosos de la administración y el liderazgo han dedicado esfuerzo y atención al tema de las empresas familiares, la mayoría de las personas – incluso algunos dueños de negocios familiares piensan que las empresas familiares no requieren grandes esfuerzos para ser exitosas, porque son empresas pequeñas, donde todos los que trabajan son familiares, se conocen y no se precisan órganos de dirección específicos para adoptar decisiones.

¿Qué diría mi amable lector si le dijera que el 95 % de las empresas norteamericanas se inician como empresas familiares y que el 70 % de las 500 del Fortune, se iniciaron como tales? Y Estados Unidos no es la excepción de la regla, ya que Europa el 86 % de las empresas del sur y el 75 % de las del norte se iniciaron como empresas familiares; por otra parte, en América Latina las empresas familiares exitosas constituyen el 80 %.(*) Todo lo cual evidencia la importancia que los negocios familiares tienen en el desarrollo económico de un país o una región geográfica, y sin embargo, la tendencia de muchas personas es minimizar esta importancia, en la creencia de que estas empresas son de inferior nivel y no necesitan una dirección especializada, pues son “diferentes” que el resto de las empresas.

Estas consideraciones encontradas entre los puntos de vista me ha compulsado a llevar a mis lectores algunas ideas que sirvan para esclarecer cuan iguales o diferentes son en realidad las empresas familiares respecto a las restantes empresas; para que finalmente, puedan hacer sus propias consideraciones y aplicarlas creativamente en sus negocios.

Contrario a la idea de simplicidad que las más de las veces abrigan las personas sobre las empresas familiares, las empresas familiares tienen una mayor complejidad que las empresas no familiares, ya que en ellas se entrelazan e interactúan de manera simultánea dos sistemas: la empresa y la familia. Estudios realizados por organismos especializados en investigaciones económicas y sociales han determinado los siete retos que enfrentan las empresas familiares:

·        Reto empresa: Diagnóstico objetivo de recursos y capacidades.

·        Reto familia: Fomento de la unidad mediante la comunicación efectiva.

·        Reto estrategia: Identificación de ventajas competitivas para crear estrategia.

·        Reto finanzas: Utilización de recursos propios o externos.

·        Reto gobierno: Diseño de estructuras que aseguren el cumplimiento de acuerdos.

·        Reto sucesión: Transferencia de liderazgo a la siguiente generación.

·        Reto patrimonio: Planeación de la distribución el patrimonio familiar(**)

Las investigaciones realizadas, apuntan a que la mayoría de las empresas (68 %) no dirigen atención a los retos anteriores y, en consecuencia, enfrentan en mayor o medida un grupo de problemas, que evidencian la necesidad de prestar atención a la organización y dirección en las empresas familiares. Los problemas más recurrentes asociados a cada uno de los retos anteriores son los siguientes:

·        Reto empresa: Se hacen más vulnerable ante la ausencia del líder.

·        Reto familia: Ausencia de reglas y mecanismos de comunicación explícitos que mejoren las relaciones entre los dos sistemas (familia y empresa).

·        Reto estrategia: Ausencia de un Plan Estratégico.

·        Reto finanzas: Ausencia de un Plan Financiero.

·        Reto gobierno: Ausencia de órganos de gobierno y una dirección profesional.

·        Reto sucesión: Ausencia de un plan de sucesión.

·        Reto patrimonio: Ausencia de un plan de distribución patrimonial.(**)

Cuando se analizan detenidamente los problemas anteriores, se pueden agrupar en tres áreas de gestión: profesionalización de las prácticas gerenciales, comunicación y sostenibilidad. A partir de este análisis se puede concluir que las empresas familiares son “diferentes” debido a la complejidad que le induce la interacción de dos sistemas tan distintos como la familia y la empresa; e “iguales” al resto de las empresas, en tanto la mayoría de los problemas que afrontan se localizan en áreas comunes de gestión como la profesionalización y mejora continua de las prácticas gerenciales, la comunicación y el desarrollo y  la sostenibilidad de la empresa a mediano y largo plazos.

Por otra parte, dada la importancia que tienen las empresas familiares en la economía de cada país, se hace interesante profundizar en el tema de estas empresas, la manera efectiva  de gestionarlas y la forma de lograr su sostenibilidad y supervivencia en un mercado cada día más competitivo e inestable. Por tales razones, seguiremos incursionando en este interesante tema en futuros artículos, toda vez que estas empresas constituyen la mayoría de las empresas en nuestro contexto económico, y seguramente muchos lectores son dueños de los pequeños negocios que se convertirán en las grandes empresas del mañana.

* Luis Gomez-Mejia. FERC 2012

** Profit Consulting, México 2012