Algunos Consejos para Garantizar el Éxito de tu Empresa Familiar (Parte I)

Después de evaluar estadísticamente el papel tan importante que desempeñan las empresas  familiares en la economía, y constatar en el entorno de la ciudad en que vivo cuántos y cuán diversos negocios familiares existen, que son potencialmente exitosos y en los cuales se centra el proyecto de futuro de tantas personas, cada vez me parece más necesario incursionar sobre los problemas gerencias de este tipo de organización y brindar a esos pequeños comerciantes algunos consejos para garantizar la continuidad y el éxito futuro en sus negocios.

Antes de darles algunos “tics” para mejorar sus estándares de rendimiento de sus empresas, resulta imprescindible recordar cuáles son los elementos que las hacen iguales y diferentes en relación con otras empresas: “…las empresas familiares son “diferentes” debido a la complejidad que le induce la interacción de dos sistemas tan distintos como la familia y la empresa; e “iguales” al resto de las empresas, en tanto la mayoría de los problemas que afrontan se localizan en áreas comunes de gestión como la profesionalización y mejora continua de las prácticas gerenciales, la comunicación y el desarrollo y  la sostenibilidad de la empresa a mediano y largo plazos” (Gómez, 2015)

Por lo tanto, los consejos que a continuación les daremos hacen referencia a los aspectos que hacen que las empresas familiares sean “iguales” a las que no lo son, pero tomando en cuenta aquellas complejidades particulares que las hacen “diferentes”. Por otra parte, las ideas que vamos a darle para mejorar el rendimiento de sus empresas, tienen como propósito lograr un óptimo aprovechamiento de los recursos familiares para darle a su negocio la orientación emprendedora que las convertirán finalmente, en las grandes empresas del mañana.

Primer Consejo: Fije el rumbo

En el Siglo V a.c. Séneca, filósofo griego expresó: “No hay viento favorable para quien no sabe a dónde va”, y desde entonces se pueden encontrar en la historia de la humanidad miles de ejemplos de buenos propósitos que han fracasado por no haber fijado claramente el propósito de los mismos, por eso le primer consejo para el éxito es: fijar claramente el rumbo.

Para los marinos se trazan rutas en las cartas geográficas y utilizar la brújula; los directivos utilizan otras herramientas: la estrategia y las políticas, las cuales deben quedar explícitamente formuladas y constituyen documentos esenciales para dar orientación a la gestión empresarial y organizar los recursos familiares para darles un mejor uso en pro de los propósitos de la organización.

La estrategia de una empresa familiar se expone de manera clara y precisa en el Protocolo Familiar. El protocolo familiar es un acuerdo entre los miembros de la familia, en el que se regula el funcionamiento de la empresa familiar a través de los siguientes elementos:

• ·    Los principios y valores que guían las relaciones entre los familiares, sus emprendimientos, y la propiedad de los mismos.
• ·        Las relaciones económicas y profesionales entre los familiares accionistas y la empresa.
• ·        La forma de resolver los conflictos.

Este documento tiene carácter moral, pues se realiza en acuerdo con todos los integrantes de la familia relacionados con el negocio y su orientación fundamental es preventiva, en tanto en su contenido se recogen la manera en que la empresa abordará todo los problemas potenciales que puedan presentarse en la interacción de los sistemas “empresa” y “familia”.

En el protocolo familiar se recoge el propósito general de la empresa familiar (misión), sus objetivos a mediano plazo (visión) y los principios y valores que caracterizarán el accionar familiar respecto al negocio. La manera en que se abordarán los conflictos en la relación empresa/familia se expresan detenidamente en las políticas que completan el protocolo familiar. Las políticas ayudan a evitar los problemas y conflictos antes de que estos se produzcan; propician la preparación de los miembros de la familia y evita que se produzcan resentimientos por los modos de proceder individuales de los miembros de la familia que tienen cargos ejecutivos.

Para elaborar las políticas se debe dar respuestas a las siguientes preguntas:

·        ¿Qué es lo que se pretende lograr? (Objetivo)

·        ¿Cómo se va a proceder en una situación específica? (Descripción)

·        ¿Quién será la persona encargada de su aplicación? (Responsabilidad)

·        ¿Qué órgano es el encargado de elaborarla? (Elaboración)

·        ¿Cuáles son sus límites y quiénes están involucrados?(Alcance)

·        ¿En qué líneas de acción nos basaremos para la aplicación? (Lineamientos)

Por conversaciones que he tenido con dueños de pequeños negocios, puede que estas cosas les parezcan, al inicio del negocio innecesarias; pero los hijos crecen, y con ellos crece la familia, se incorporan nuevos miembros, nacen los nietos, que crecen también, y lo que fue al inicio un negocio de dos o tres, se convierte en la fuente de ingresos de varios grupos familiares, por  lo que es preciso adoptar las previsiones necesarias para garantizar el futuro de la empresa familiar, su desarrollo y continuidad en el tiempo.

Para finalizar, vamos a darle un listado de los principales temas que se sugieren para ser regulados por las políticas de las empresas familiares:

·         Empleo. ¿Cómo se incorporarán o abandonarán la empresa familiar los miembros de la familia? Y en general, cualquier empleado, si la empresa contrata personal ajeno a la familia.

·        Promoción. ¿Qué criterios de evaluación y qué método se emplearán para la promoción en el seno de la empresa familiar?

·       Remuneración. ¿Cómo y por quién se realizarán aumentos salariales, otorgarán premio o primas a los empleados?

·        Propiedad. ¿Quiénes y cómo pueden devenir accionista de la empresa familiar?

·        Asamblea de Accionistas. ¿Quiénes y en calidad de qué participan? ¿Quién tiene derecho al voto?

·   Capital-Riesgo. ¿Cómo y cuándo se autorizará que un miembro de la familia forme su propia empresa?

·    Participación social (Filantropía). ¿Cómo participará la empresa en donaciones? ¿Cuáles son las prioridades sociales que la empresa apoyará (deportes, educación, ecología, obras caritativas, etc.)

 Este es nuestro primer consejo, fijar el rumbo claramente para evitar futuros conflictos en la relación familia -empresa. Nuestro próximo artículo incluirá algunos consejos acerca de la formación y funcionamiento de los órganos de dirección de la empresa familiar, para finalmente, en un tercer artículo, abordar algunos tics gerenciales que harán que su empresa sea más exitosa y llegue a ser una gran empresa en el futuro. Espero seguir contando con su atención a este importante tema para todos los dueños de pequeños negocios emergentes.

Siguiendo el rastro del éxito de las Empresas Familiares: Como lograr la continuidad

En una de las primeras conversaciones que hemos tenido con nuestros lectores en “Viento en Popa”, abordamos la importancia de dejar definidos los roles y los valores en las empresas familiares, de modo que se pudiera diferenciar el papel década miembro de la familia en el seno de ésta y el que tendría que desempeñar en la empresa familiar, y se pudiera definir de manera unívoca la cultura que se pretende enraizar en la misma, transmitiendo los valores de generación en generación.

En aquel momento pensamos que, habíamos agotado el tema, al dejar esclarecida la necesidad de definir claramente los roles y los valores de la empresa familiar; sin embargo, profundizando en este tema posteriormente, y una vez que comprendimos la importancia que tiene la sustentabilidad de las empresas familiares para la economía de cualquier país, decidimos dedicar otros artículos a este tema, teniendo en cuenta que “Viento en Popa” está dirigido a aportar conocimientos y prácticas gerenciales, que según las estadísticas del sector, deben ser mayoritariamente empresarios familiares.

En nuestro artículo anterior, nos planteamos la diferencia entre una empresa familiar y una que no lo sea, y dejamos establecido que si bien ambas son en muchas cosas prácticamente iguales, la gran diferencia entre ambas radica en la complejidad que adicionan la interacción de dos sistemas cuyas reglas de organización y funcionamiento son esencialmente diferentes: familia y empresa. ¿Qué puede ayudarnos a reducir significativamente esta complejidad? Ese es el centro de atención de nuestra conversación de hoy.

Los pequeños negocios familiares emergen en la mayoría de los casos de una forma un tanto empírica, a partir de la motivación de sus fundadores, los cuales comparten el proyecto, y con él, sueños, empeños, modos de comportamiento y organización, todo ello de manera empírica y las más de las veces sin previa formalización. Sin embargo, a medida que crecen la familia y el negocio, cada vez se va haciendo más difícil lograr que todos los miembros de la familia que trabajan en el negocio, piensen y actúen de modo uniforme.

Es en ese momento que se revela, a veces de modo traumático y doloroso, la complejidad para mantener el equilibrio y buen funcionamiento en la interacción de la familia y la empresa, y se hace  evidente que para que una empresa familiar se sostenga y desarrolle en el tiempo, se hace imprescindible, combinar de manera armónica dos elementos: la capacidad innovadora y los recursos familiares.

Cuando se manejan acertadamente estos elementos, se mejora el desempeño y se potencia la capacidad de trascendencia de la empresa familiar de generación en generación, ya que los recursos familiares contribuyen a facilitar y desarrollar la orientación emprendedora de la empresa familiar, con lo cual se propicia que ésta se mantenga por muchas generaciones, porque sus miembros estarán renovando sus objetivos y haciendo crecer y avanzar continuamente la empresa familiar.

Llegados a este punto, resulta interesante abordar cuáles son los aspectos que se resumen en estas dos categorías, dada su importancia en el desarrollo y continuidad de la empresa familia.

La orientación emprendedora comprende aquellas dimensiones que hacen que una empresa familiar siempre esté considerando nuevos productos, servicios o nuevos negocios. De acuerdo con Sandoval, F. (2014), la orientación innovadora agrupa las siguientes dimensiones:

·Autonomía: La libertad que tienen los individuos dentro de una empresa, para ser creativos, proponer ideas y cambiar las cosas que actualmente se hacen en la empresa.

·Innovación: Tendencia que tiene la empresa para motivar e impulsar nuevas ideas y procesos creativos que dan como resultado nuevos productos, nuevos procesos o nuevas tecnologías.

·Toma de riesgos: Grado de iniciativa que tienen los gerentes para comprometer recursos de la empresa para crear nuevos negocios o empresas. Si es muy alta esta iniciativa significa que son propensos a tomar riesgo.

·Pro actividad: Búsqueda constante de nuevas oportunidades para innovar o crear nuevos negocios.

·Agresividad: Propensión de la empresa para retar a sus competidores directamente y mejorar su posición competitiva dentro de su industria.

Los recursos familiares abarcan los recursos y capacidades únicas que tienen las empresas familiares  al interactuar la familia, la sociedad y la propia empresa. Fernando Sandoval (2014) incluye dentro de los recursos familiares, los siguientes aspectos:

·   Liderazgo: Se refiere al impacto que tiene en el crecimiento de la empresa el liderazgo de la familia como gerentes y dueños. La experiencia y desempeño de los líderes familiares puede ser muy relevante.

• Redes: Son todas las conexiones que tiene la familia y que le permiten impactar en las capacidades emprendedoras y e crecimiento de la empresa. Estas redes crean capital social, relaciones de mercado, prestigio, marcas y reputación de la empresa familiar.

• Capital financiero: Son las decisiones y control financiero que lleva a cabo la familia, como deuda, flujo de efectivo, etc. que facilitan o inhiben el crecimiento de la empresa.

• Toma de decisiones: Se refiere a cómo son tomadas las decisiones y la influencia de la familia en la toma de decisiones para lograr ventajas competitivas en la empresa.

·   Cultura: Son las creencias, normas, valores, prácticas, etc. que crean un ambiente y clima interno en la empresa. La familia impacta definitivamente en la cultura de la empresa.

• Relaciones: Se refiere al tipo de interacción que tienen los miembros de la familia entre sí y los miembros de la familia con los empleados no familiares de la empresa. Esta relación puede facilitar o inhibir el desarrollo de la empresa.

• Gobierno: Estructuras formales para la toma de decisiones de la familia y de la empresa. Es decir si existe y funciona el consejo de familia, el consejo de administración y los comités directivos.

• Conocimiento: Uso, creación, almacenamiento del conocimiento que contribuye al crecimiento de la empresa. Y en específico al conocimiento de experto o de idiosincrasia que tienen los fundadores o directores familiares y que transmiten a las siguientes generaciones.

Ahora bien, cómo lograr que todos estos recursos se aprovechen de manera óptima en aras de los propósitos y metas de la empresa familiar, ese es el mayor reto de estas empresas. Para ayudar al triunfo seguiremos abordando este tema de particular interés en próximas entregas. Hasta entonces mis mejores deseos de éxitos profesionales y personales para todos mis lectores asiduos.

*Fuente: Sandoval, F. Continuidad y Desarrollo de la Empresa Familia. Coursera.org. 2014

Negocios Familiares: ¿Iguales o Diferentes?

Negocios Familiares: ¿Iguales o Diferentes?

Muchas de las hoy grandes y exitosas compañías, comenzaron como pequeños negocios familiares, y han llegado a ser grandes corporaciones, que dan empleo a miles de empleados y han pasado de generación en generación, manteniendo su éxito y desarrollándose, a pesar de haber experimentado varios cambios en la dirección general de las mismas con el paso de los años.  

De acuerdo con el criterio de Kachaner, N.  et. al. (2012), las empresas familiares son un motor para la economía de todos los países del mundo; tienen un mejor desempeño que las no familiares, tanto en lo que respecta al crecimiento de las ventas como al retorno de valor para los accionistas. Los factores que propician estos resultados, según la opinión de Miller D. & Lebreton-Miller, I. (2005), son los siguientes:

• (a)    La visión de futuro de los accionistas familiares.
• (b)    La existencia de un mayor compromiso emocional entre los miembros de la familia.
• (c)    La responsabilidad social en el marco de su entorno económico.
• (d)    El liderazgo, la cultura, los valores y las redes que se transmiten entre las generaciones.

Sin embargo, a pesar de que muchos estudiosos de la administración y el liderazgo han dedicado esfuerzo y atención al tema de las empresas familiares, la mayoría de las personas – incluso algunos dueños de negocios familiares piensan que las empresas familiares no requieren grandes esfuerzos para ser exitosas, porque son empresas pequeñas, donde todos los que trabajan son familiares, se conocen y no se precisan órganos de dirección específicos para adoptar decisiones.

¿Qué diría mi amable lector si le dijera que el 95 % de las empresas norteamericanas se inician como empresas familiares y que el 70 % de las 500 del Fortune, se iniciaron como tales? Y Estados Unidos no es la excepción de la regla, ya que Europa el 86 % de las empresas del sur y el 75 % de las del norte se iniciaron como empresas familiares; por otra parte, en América Latina las empresas familiares exitosas constituyen el 80 %.(*) Todo lo cual evidencia la importancia que los negocios familiares tienen en el desarrollo económico de un país o una región geográfica, y sin embargo, la tendencia de muchas personas es minimizar esta importancia, en la creencia de que estas empresas son de inferior nivel y no necesitan una dirección especializada, pues son “diferentes” que el resto de las empresas.

Estas consideraciones encontradas entre los puntos de vista me ha compulsado a llevar a mis lectores algunas ideas que sirvan para esclarecer cuan iguales o diferentes son en realidad las empresas familiares respecto a las restantes empresas; para que finalmente, puedan hacer sus propias consideraciones y aplicarlas creativamente en sus negocios.

Contrario a la idea de simplicidad que las más de las veces abrigan las personas sobre las empresas familiares, las empresas familiares tienen una mayor complejidad que las empresas no familiares, ya que en ellas se entrelazan e interactúan de manera simultánea dos sistemas: la empresa y la familia. Estudios realizados por organismos especializados en investigaciones económicas y sociales han determinado los siete retos que enfrentan las empresas familiares:

·        Reto empresa: Diagnóstico objetivo de recursos y capacidades.

·        Reto familia: Fomento de la unidad mediante la comunicación efectiva.

·        Reto estrategia: Identificación de ventajas competitivas para crear estrategia.

·        Reto finanzas: Utilización de recursos propios o externos.

·        Reto gobierno: Diseño de estructuras que aseguren el cumplimiento de acuerdos.

·        Reto sucesión: Transferencia de liderazgo a la siguiente generación.

·        Reto patrimonio: Planeación de la distribución el patrimonio familiar(**)

Las investigaciones realizadas, apuntan a que la mayoría de las empresas (68 %) no dirigen atención a los retos anteriores y, en consecuencia, enfrentan en mayor o medida un grupo de problemas, que evidencian la necesidad de prestar atención a la organización y dirección en las empresas familiares. Los problemas más recurrentes asociados a cada uno de los retos anteriores son los siguientes:

·        Reto empresa: Se hacen más vulnerable ante la ausencia del líder.

·        Reto familia: Ausencia de reglas y mecanismos de comunicación explícitos que mejoren las relaciones entre los dos sistemas (familia y empresa).

·        Reto estrategia: Ausencia de un Plan Estratégico.

·        Reto finanzas: Ausencia de un Plan Financiero.

·        Reto gobierno: Ausencia de órganos de gobierno y una dirección profesional.

·        Reto sucesión: Ausencia de un plan de sucesión.

·        Reto patrimonio: Ausencia de un plan de distribución patrimonial.(**)

Cuando se analizan detenidamente los problemas anteriores, se pueden agrupar en tres áreas de gestión: profesionalización de las prácticas gerenciales, comunicación y sostenibilidad. A partir de este análisis se puede concluir que las empresas familiares son “diferentes” debido a la complejidad que le induce la interacción de dos sistemas tan distintos como la familia y la empresa; e “iguales” al resto de las empresas, en tanto la mayoría de los problemas que afrontan se localizan en áreas comunes de gestión como la profesionalización y mejora continua de las prácticas gerenciales, la comunicación y el desarrollo y  la sostenibilidad de la empresa a mediano y largo plazos.

Por otra parte, dada la importancia que tienen las empresas familiares en la economía de cada país, se hace interesante profundizar en el tema de estas empresas, la manera efectiva  de gestionarlas y la forma de lograr su sostenibilidad y supervivencia en un mercado cada día más competitivo e inestable. Por tales razones, seguiremos incursionando en este interesante tema en futuros artículos, toda vez que estas empresas constituyen la mayoría de las empresas en nuestro contexto económico, y seguramente muchos lectores son dueños de los pequeños negocios que se convertirán en las grandes empresas del mañana.

* Luis Gomez-Mejia. FERC 2012

** Profit Consulting, México 2012