En nuestra publicación anterior, abordamos la motivación laboral, debido a que estudios recientes realizados en los Estados Unidos, han revelado que el 30 % de los empleados no se siente motivado en su trabajo y existe un 42 % con un bajo nivel de motivación. Estas cifras por si mismas, concitan mi interés personal para continuar meditando en la temática, ya que revelan que mas del 70 % de los trabajadores, no alcanza un nivel de motivación en el ámbito laboral, que satisfaga las expectativas tanto personales como de sus organizaciones.
El estudio de la motivación ha sido abordado por investigadores y científicos, desde perspectivas y puntos de vista bien diferentes, dando lugar a teorías acerca de cómo fomentarla e incentivarla. En el presente articulo, abordaremos algunas de ellas, a fin de brindar al lector interesado, un fresco de las diferentes ópticas con que puede abordar el estimulo de la motivación en su colectivo de trabajadores.
Previo a la incursión sobre las distintas teorías de la motivación, parece razonable definir de forma univoca el concepto de motivación laboral, ya que esta será el asunto que concite nuestra atención en lo adelante, aun cuando la motivación en general, esta presente en todo acto volitivo del hombre en cualquier ámbito de su vida.
La motivación laboral puede ser definida como “…un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como más allá de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, dirección, intensidad y rendimiento.” (Pinder, C) La motivación, varía considerablemente entre los individuos y generalmente debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para que influya realmente en el rendimiento y el comportamiento.
Dada su influencia en el rendimiento y el comportamiento laborales, la motivación deviene elemento clave para las organizaciones, cuya gerencia debe ser capaz de estructurar un ambiente de trabajo que fomente los comportamientos productivos y desaliente aquellos que son improductivos.
Los directivos tienen que ser capaces de entender y manejar adecuadamente las herramientas que propician el crecimiento y el reforzamiento de la motivación laboral, cuyo sustento es la relación entre el rendimiento y las recompensas. Las organizaciones deben tomar en consideración que un personal altamente motivado le aporta ideas creativas y renovadoras a la compañía que contribuirán a generar el éxito del grupo de trabajo en la organización.
En el proceso de motivación, subyace siempre la existencia de una necesidad insatisfecha, que desencadena el proceso motivacional, y que cuando se hace acuciosa, genera la tensión necesaria para convertirse en motivo para la acción, tal como se observa en el siguiente diagrama:
La motivación laboral ha sido abordada desde muy diversos puntos de vista, entre las principales teorías que se han formulado al respecto se encuentran las siguientes:
Una de las teorías mas divulgadas sobre la motivación ha sido la Teoría de las Necesidades de Abraham Maslow, según la cual las necesidades que compulsan la motivación se estructuran piramidalmente, desde las necesidades inferiores (fisiológicas) hasta necesidades de orden superior tales como la realización personal y éxito.
De acuerdo con la teoría de Maslow, las necesidades tienen un carácter secuencial, de acuerdo al cual, no se ascenderá en la pirámide hasta que no se hayan satisfecho las necesidades del nivel piramidal anterior. En la base de la pirámide de necesidades, establecida por Maslow, se ubican las necesidades consideradas en la Teoría Homeostática de la motivación, cuyos representantes más destacados fueron: Freud, Hull y Lewin.
Otra de las teorías muy conocidas sobre la motivación es la Teoría de los Dos factores de Frederick Herzberg, cuya esencia consiste en diferencias dos elementos esenciales en la motivación laboral, denominándolos: factores de higiene y factores de motivación. De acuerdo con este autor, los factores de higiene, son básicamente generadores de insatisfacción, en tanto que los factores de motivación, constituyen desencadenantes de la satisfacción en el trabajo. Esta teoría sustenta que la ausencia o insuficiencia de los factores de higiene, generan insatisfacción y tienden a disminuir el nivel de motivación en el trabajo, sin embargo, su presencia, no constituye garante del mantenimiento de la misma a largo plazo. Por el contrario, la presencia de los factores de motivación, intervienen en la sustentación de esta a largo plazo, pero tienen poco efecto en la eliminación de la insatisfacción generada por la ausencia de los factores de higiene. De todo ello se puede concluir, que para lograr un nivel de motivación que satisfaga las expectativas y requerimiento de la organización, es preciso que ambos factores se encuentren presentes y se refuercen mutuamente, mediante una estrategia de estimulación adecuadamente concebida.
Entre las teorías enunciadas sobre los factores desencadenantes de la motivación en el ámbito laboral, se encuentran las Teorías X y Y que tienen en común que ambas sustentan la motivación de los trabajadores en el enfoque gerencial acerca de los aspecto que inciden en la misma, pero que tienen enfoques totalmente contrapuestos acerca del comportamiento de los empelados, tal como se observa en la siguientes tabla:
SUPUESTOS DE LA TEORÍA X
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SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y
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1. Trabajan lo menos posible
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1. Consideran al trabajo natural como el juego
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2. Carecen de ambición
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2. Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían.
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3. Evitan responsabilidades
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3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades
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4. Prefieren que las manden
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4. Tienen imaginación y creatividad
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5. Se resisten a los cambios
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5. Sienten motivación y desean perfeccionarse
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6. Son crédulas y están mal informadas
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6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos
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7. Haría muy poco por la empresa si no fuera por la dirección
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7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los méritos.
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Las Teorias X y Y , son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Ambas fueron enunciadas por Douglas Mc.Gregor.
Otro estudioso de la motivación fue David C. Mc. Clelland, introdujo la teoría del Efecto Pigmalión, la cual toma su nombre a partir del mito griego en el cual un escultor de igual nombre se enamoro de una de sus creaciones, una escultura llamada Galatea. De acuerdo con esta teoría, el Efecto Pigmalión puede ser positivo o negativo:
Efecto Pigmalión positivo: se refiere a aquel que produce un efecto positivo en el sujeto, de forma que afianza el aspecto sobre el cual se produce el efecto, provocando un aumento de la autoestima del sujeto y del aspecto en concreto.
Efecto Pigmalión negativo: es aquel que produce que la autoestima del sujeto disminuya y que el aspecto sobre el que se actúa disminuya o incluso desaparezca.
En el ámbito laboral, el Efecto Pigmalión se manifiesta de la siguiente manera: Si un empleado recibe la continua aceptación de su jefe, es muy posible que aquél exhiba un alto desempeño en sus funciones y por tanto su rendimiento sea más alto, a la vez que efectivo. Si por el contrario, sus capacidades son siempre cuestionadas por parte del superior, la actitud indiferente y desmotivación por parte del subordinado irán aumentando, lo que incuestionablemente conllevará una disminución de la cantidad y calidad de su trabajo.
En el mundo de la empresa, el Efecto Pigmalión viene a significar que todo jefe tiene una imagen formada de sus colaboradores y les trata según ella; pero lo más importante es que esa imagen es percibida por el colaborador aunque el jefe no se la manifieste abiertamente, de tal suerte que si se percibe positivamente, se constituye en factor desencadenante de mayor implicación en los propósitos de la organización y mayor rendimiento en el trabajo; si la percepción es negativa, ocurre todo lo contrario.
La teoría de las necesidades, establecida por Maslow, fue sujeta a revisión por los estudios de Clayton Alderfer, el cual reagrupo las necesidades en tres categorías, dando lugar a la Teoría ERG o teorías de Alderfer, las cuales se refieren a los siguientes tipos de necesidades: de existencia, de relación y de crecimiento.
- Existencia: Agrupa las necesidades mas básicas consideradas por Maslow, a saber, fisiológicas y de seguridad.
- Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow.
- Crecimiento: Representado por el de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización.
A diferencia de la teoría formula por A. Maslow, las teorías de Alderfer La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción. Dicho de otro modo, en los postulados de Alderfer se asume que el individuo puede operar al mismo tiempo varias necesidades en diferentes niveles, para alcanzar su satisfacción. Asimismo, Aldefer defendió el criterio de que variables tales como los antecedentes familiares y el ambiente cultural, pueden alterar el orden de las necesidades; ejemplo de esta situación son culturas, como la japonesa, que anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas.
Dentro de las teorías de la motivación, la sustentada por Vroom (Teoría de la Expectativa), se asocia a las decisiones que acerca de su comportamiento adopta el individuo, proponiendo que dichas decisiones se orientan de acuerdo a sus expectativas sobre el resultado esperado. Este autor consideró la motivación a partir de la interacción de tres variables: expectativa, instrumentalidad y valencia.
La expectativa se expresa mediante la relación esfuerzo/rendimiento, estableciendo la medida en que se espera que el esfuerzo dirigido a un objetivo, logre el cumplimiento del mismo. En la expectativa se imbrican tres factores esenciales: auto-eficacia, dificultad del objetivo y control. El primero de estos factores atañe a la percepción que tenga el individuo acerca de sus competencias personales para lograr el objetivo propuesto. La dificultad del objetivo interviene cuando la persona se propone objetivos demasiado altos, que no guardan relación con su capacidad real para alcanzarlos y/o cuando la auto-eficiencia es demasiado baja. Finalmente, en el marco de esta teoría, el control se refiere al control percibido sobre el rendimiento. Cuando estos tres factores son percibidos de forma favorable, la expectativa es alta, lo que debe influir significativamente en el grado de motivación del individuo hacia el objetivo en cuestión.
De acuerdo a lo plantea por Vroom, la instrumentalidad debe considerarse como la creencia del individuo acerca de que el cumplimiento de un objetivo traerá consigo el recibir determinadas recompensas. En la Teoría de la Expectativa, la instrumentalidad se relaciona con aspectos organizacionales tales como: políticas, control y confianza. La relación entre estos tres elementos intervinientes en la instrumentalidad, es bien compleja, en tanto, las personas tienden a tratar de controlar el sistema de recompensan cuando no confían en la justeza de sus jefes en la aplicación de las políticas. De acuerdo a los postulados de Vroom, cuando se hacen explicitas las políticas por escrito, se afectan la percepción de instrumentalidad en los trabajadores, por lo que aquellas deberán expresarse en términos de reconocimiento, como recompensa al desempeño.
La ultima de las variables consideradas en la Teoría de la Expectativas, es la valencia, la cual se define como el valor otorgado a las recompensas en función de las necesidades, valores, objetivos, preferencias y fuentes de motivación de los trabajadores, cuya acción concomitante hace que el individuo prefiera un resultado en particular. De acuerdo con el autor de esta teoría, la valencia se mide en un rango de -1 a 1 dando a la escala la siguientes interpretación: -1 es el menor valor de la escala y determina que el individuo evita ese resultado; 0 es el punto medio de la escala e indica que a la persona le es indiferente ese resultado y 1 es el máximo valor de la escala, indicando que el trabajador acepta con agrado ese resultado, le satisface.
La acción sinérgica de la expectativa, la instrumentalidad y la valencia, da lugar a la Fuerza Motivacional, que autor expreso como la multiplicación de los valores obtenidos en cada una de estas variables, considerando el signo que expresa la orientación positiva o negativa en el caso de la expectativa y la instrumentalidad.
Para terminar esta incursión por las teorías acerca de la motivación laboral, consideraremos la Teoría de la Equidad Laboral, concebida por John Stacey Adams, en la cual se explica la motivación en relación con la satisfacción percibida en la relación entre la percepción de distribución injusta de recursos en las relaciones interpersonales. Esta teoría ha sido considerada como una de las Teorías de la Justicia, en las que se plantea que los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y los resultados de los demás (Adams, 1965).[
De acuerdo de esta teoría, es la creencia del trato justo del valor de personas lo que provoca motivación en los trabajadores, para mantener la imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la organización y con sus compañeros de trabajo. La percepción de la equidad en el lugar de trabajo, en el marco de esta teoría, está basada en la proporción de insumos a los resultados, entendiéndose por insumos, las contribuciones hechas por el empleado a la organización.
Una vez expuestas las teorías mas conocidas sobre la motivación de los individuos en el contexto laboral, entendemos oportunos hacer nuestras propias consideraciones, las cuales apuntan a que en el ámbito laboral de nuestros días, la motivación de los trabajadores es la resultante de humanizar la gestión de personal, dejando de asumirlos como simples “recursos humanos” estructurando un sistema de desarrollo y crecimiento del capital humano, capaz de aprovechar todas las potencialidades de sus empleados, incrementando sus competencias y haciendo participes de los objetivos organizacionales, logrando que los incorporen y perciban como sus propias metas. Sobre la gestión de capital humano, seguiremos hablando mas adelante.
