Construyendo el Futuro

Nuestro ejercicio profesional nos ha permitido observar como, con bastante frecuencia, los gerentes y dueños de negocio, creen erróneamente que el futuro esta tan lejano que no es necesario pensar en el; error que comenten también muchas personas en su vida cotidiana.

Sin embargo, nada más lejos de la realidad. El futuro no es algo inevitable previamente construido al que solo hay que esperarlo. Por el contrario, el futuro es preciso pensarlo y construirlo a partir del presente, tanto en la vida privada, como en la profesión y los negocios.

Construir el futuro, tomando como punto de partida la realidad existente, requiere llevar a cabo un ejercicio de planeación cuyo punto de partida es fijar la meta o propósito que se quiere lograr, para a partir de este conocimiento, hacer un análisis de las condiciones existentes, tanto en el negocio como en el entorno y trazar un camino que conduzca a la meta fijada. Este ejercicio recibe el nombre de planeación estratégica.

La planeación estratégica es aquella que se encarga de la construir la posición futura de un negocio a partir del análisis de los escenarios en que se desenvuelve el mismo y la estimación racional de su evolución futura. El proceso de planeación estratégica puede describirse de forma simplificada de la manera siguiente:

(1)   Fijar la meta o propósito perspectivo de la organización.

(2)  Analizar los puntos que hacen fuerte a la empresa para conseguir esta meta.

(3)  Analizar las posibles barreras internas que pueden impedir el logro de este propósito.

(4)  Analizar las condiciones del entorno que favorecen el logro de la meta fijada.

(5)  Analizar las amenazas que pueden existir en el entorno del negocio que puedan impedir alcanzar dicha meta a mediano plazo.

(6)  Trazas un camino para sortear las dificultades a partir de los puntos fuertes y conseguir el objetivo propuesto.

Técnicamente, la meta o propósito que se propone un negocio a futuro recibe el nombre de misión, la cual una vez fijada sirve de derrotero para los análisis interno y externo que deben conducir a determinar sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas que el entorno puede imponer al logro de la misión. 

Las fortalezas y debilidades se localizan en la organización y pueden ser carácter financiero, técnico o de capital humano; las oportunidades y amenazas, están en el entorno e incluyen los avances tecnológicos, la situación macro-económica, el comportamiento de la competencia y las tendencias de consumo de los clientes actuales y potenciales.

Elementos Internos
Fortalezas	Ventaja, habilidad o recursos que se favorece  a la organización en el cumplimiento de su misión.
Debilidades	Insuficiencia, dificultad o carencia que limita a la organización en el cumplimiento de su misión.

Elementos Externos
Oportunidades	Espacio, ventaja u oferta que puede favorecer el cumplimiento de la misión organizacional.
Amenazas	Proceso, elemento o factor externo que puede vulnerar el cumplimiento de la misión de la organización.

Una vez determinados estos elementos, la concepción de la estrategia que debe conducir al logro de la misión, debe construirse de modo que se potencien las fortalezas y oportunidades, en tanto que se adoptan medidas tendientes a disminuir los posibles efectos de las debilidades y amenazas.

En la literatura especializada, se expone una técnica ampliamente difundida denominada matriz SWOT, consistente en una tabla de doble entrada que se divide en cuatro cuadrantes y permite visualizar cuales son los aspectos fundamentales que deben tomarse en consideración al concebir la estrategia.

Para construir la matriz anterior el grupo debe determinar la respuesta a las siguientes preguntas:

1. Cuadrante I (Ofensivo): Fortalezas – Oportunidades

v  Si se potencia al máximo la Fortaleza F_x ¿En cuánto será posible aprovechar la Oportunidad O_x para cumplir la Misión?

2. Cuadrante II (Defensivo): Fortalezas – Amenazas

v  Si se potencia al máximo la Fortaleza F_x  ¿En cuánto será posible atenuar los efectos de la Amenaza A_x para cumplir la Misión?

3. Cuadrante III (Adaptativo): Debilidades – Oportunidades

v  Si se supera al máximo la Debilidad D_x ¿En cuánto será posible aprovechar la Oportunidad O_x para cumplir la Misión?

4. Cuadrante IV (Supervivencia): Debilidades – Amenazas

v  Si se supera al máximo la Debilidad D_x  ¿En cuánto será posible atenuar los efectos de la Amenaza A_x para cumplir la Misión?

El análisis cruzado de los aspectos internos y externos que intervienen en la construcción del futuro del negocio, deben conducir a la determinación de aquellos factores que son claves para la consecución de la misión y propiciara la visualización de los posibles escenarios en que tendrá lugar la acción empresarial, con cuyo análisis se podrán concebir las acciones que conduzcan al resultado esperado. La estrategia que decida aplicar la organización, de acuerdo al análisis interno/externo realizado, puede ser: ofensiva, defensiva, adaptativa o de supervivencia, según sea el caso.

Muchos han sido los autores que han elaborado modelos para llevar el proceso de planeación estratégica a vías de hecho, pero la esencia de este ejercicio radica en el análisis cruzado antes descrito y la visualización de los posibles escenarios futuros, para trazar el camino que debe conducirnos al éxito.

El éxito de la planeación estratégica radica en la utilización del trabajo de equipo, implicando en este proceso a todos los miembros de la empresa. Cuando la organización es muy compleja, resulta conveniente contratar los servicios de un equipo de consultores que les ayude en el desarrollo del ejercicio de planeación estratégica, actuando como facilitador del trabajo del grupo.

En el caso de un negocio de pequeñas dimensiones, este proceso puede ser llevado a cabo por el equipo de trabajo, siempre que se sigan las reglas de trabajo en grupo para lograr una comunicación asertiva entre todos los participantes. Sin embargo, no se descarta la participación de un consultor que les entrene en el desarrollo del proceso en la primera ocasión en que lo lleven a cabo. No obstante, a fin de facilitar la ejecución de este proceso en los negocios de mis lectores les dejamos las siguientes sugerencias:

-Refuerce el compromiso de todos los participantes, en especial del dueño del negocio o manager.

-Fije la misión.

-Lleve a cabo el análisis estratégico:

--Analice las fortalezas y debilidades de su negocio.

--Analice las oportunidades y amenazas del entorno.

--Construya la matriz SWOT.

--Determine los puntos clave.

--Seleccione la estrategia más conveniente.

-Elabore los objetivos estratégicos.

-Elabore un plan de acción para eliminar o reducir el efecto de las debilidades y amenazas e incrementar o potenciar las fortalezas y oportunidades.

-Controle el cumplimiento de las acciones concebidas y evalúe su eficacia en términos del cumplimiento de los objetivos estratégicos.

¿Como lograr que el negocio funcione sin tropiezos?

La mayoría de los dueños de pequeños negocios han recibido muy poca o ninguna formación profesional en administración de negocios. Una parte de ellos ha aprendido el negocio con sus padres u otros familiares y otros han empezado un negocio propio, disponiendo solo de capital y buenas ideas, pero sin haber transitado por la dirección de forma académica. Esto hace que más del 80 % por ciento de los empresarios de nuestras comunidades hoy día, ejerzan la gerencia de forma empírica, lo que mas temprano que tarde los conduce al fracaso.

La carencia de conocimientos teóricos sobre la ciencia de dirección, los hace, en la mayoría de las veces, trabajar de forma operativa, con un estilo reactivo que les impone estar regulando permanentemente el sistema para que éste no deje de funcionar eficazmente, lo que determina un gasto adicional de tiempo y energía, y un incremento de los costos, ya que como se conoce, en materia de negocios, el tiempo es dinero.

Visto de una forma muy simple, una empresa, con independencia de sus dimensiones, es un sistema creado por el hombre con un propósito productivo, comercial o de servicios, que tienen un grupo de componentes de cuya interacción armónica, dependen la eficacia y eficiencia de su funcionamiento. Este sistema, llamado genéricamente “sistema organizativo”, recibe un grupo de entradas (información, recursos, demandas, etc.) que mediante la acción de los componentes del sistema, se convierten en salidas (productos, servicios, ofertas).  La razón de ser del sistema es la satisfacción de las demandas de sus clientes, mediante la producción o los servicios, manteniendo un resultado favorable en la relación costos/beneficios; propósito que solo puede lograrse, cuando el sistema funciona eficaz y eficientemente.

Las empresas, se consideran sistemas auto – regulados, porque el control y el mantenimiento de sus parámetros esenciales dentro de los rangos requeridos, se ejerce desde dentro del propio sistema. En tanto tarea de dirección, la regulación del sistema organizativo es función del gerente o el dueño del negocio, según sea el caso. Dicho de otro modo, mantener la empresa funcionando de manera estable y de forma eficaz y eficiente, es una consecuencia del adecuado ejercicio de las funciones gerenciales.

Dependiendo del negocio de que se trate, los directivos pueden tener diferentes funciones, sin embargo, existen cuatro funciones que tienen carácter universal, puesto que resulta imprescindible su ejercicio en todas las organizaciones: planeación, organización, liderazgo y control. Estas funciones gerenciales conforman un sistema, donde la planeación tiene el carácter rector, pues esta función es la encargada de fijar las metas y objetivos del negocio, tanto inmediatas, como a mediano y largo plazos.

Una de las deficiencias mas frecuentes en la dirección de pequeños negocios, radica en que la planificación se aplica únicamente en el nivel operativo, planeándose sólo lo que vamos a hacer al día siguiente, sin proyectar el desarrollo futuro de la empresa, ni trazar una estrategia de negocios que les oriente hacia el mismo. De manera general, los dueños de pequeños negocios son muy hábiles al ejercer la planeación del día a día, pero carecen de las competencias necesarias para el ejercicio efectivo de esta función a mediano y largo plazos.

La función de organización, es la que se encarga de ordenar y armonizar los recursos con que cuenta el sistema para el desarrolla de la producción o servicio que constituye su razón de existencia. El ejercicio de esta función implica distribuir de manera óptima los recursos materiales, humanos y financieros con que cuenta el sistema para el desarrollo de la actividad a que se dedica el mismo. Esta función gerencial incluye la concepción e implantación de la estructura interna del propio sistema, y abarca hasta la determinación de quién, cómo  y con qué, se llevaran a vías de hechos las distintas tareas necesarias para la producción o la prestación del servicio de que se trate.

Una vez que se han trazado las metas y se han distribuido los recursos, es necesario que el sistema se mantenga funcionando en la dirección correcta y de acuerdo a lo previsto, y es ahí donde se manifiesta el ejercicio de la función de liderazgo. Décadas atrás, esta función se denominaba Regulación o Mando,  nombre que ponía el énfasis en el mantenimiento de los parámetros esenciales del sistema para lograr su auto-regulación. Posteriormente, y subrayando las nuevas tendencias en la administración empresarial, donde el énfasis se sitúa una gestión efectiva del capital humano, se comenzó a designar esta función de la gerencia como Liderazgo, ya que es en ella donde con mayor fuerza se manifiesta el ejercicio de la acción gerencial, sobre todo a un nivel operativo; en la toma de decisiones oportuna ante cualquier factor, ya sea interno o externo, que pueda desestabilizar el óptimo funcionamiento del negocio.

El liderazgo eficaz, supone el desarrollo de un conjunto de competencias gerenciales muy amplio: competencias para la gestión de capital humano; competencias para lograr una buena comunicación con sus colaboradores; competencias para la solución de problemas técnicos y de administración de recursos; competencias para la negociación y la solución de conflictos y competencias para la adopción ágil y oportuna de decisiones.

El ejercicio efectivo del liderazgo impone a los gerentes y dueños de negocio la incorporación de las llamadas 4C: competencia, carisma, corazón y coraje. La primera de estas C, implica que deben poseer al menos los conocimientos básicos imprescindibles sobre la dirección y sus técnicas más generales, aunados a las competencias gerenciales que de manera empírica haya logrado incorporar en su experiencia de vida.

El carisma es una condición importante en el liderazgo, pues no se concibe un líder que no sea capaz de motivar a sus colaboradores, y vincularlos a las metas de la organización, logrando el compromiso personal  de cada uno de ellos, con las metas y propósitos del negocio. En la tercer C, se agrupan las competencias emocionales del directivo, tales como empatía, el auto reconocimiento de sus emociones y el auto-control. Finalmente el coraje, es una cualidad imprescindible para el liderazgo, ya que no se puede conducir al grupo, sino se tiene el coraje necesario para tomar las decisiones imprescindibles para lograr que el negocio funcione de manera óptima.

La función gerencial que cierra el ciclo de las funciones generales de la dirección es el control, y es la encargada de brindar la información necesaria para el ejercicio oportuno del liderazgo, en todos los ámbitos de la empresa, tanto a nivel del sistema en su conjunto como en cada una de sus partes por separado. El ejercicio efectivo del control, es una garantía para las acciones oportunas y bien fundamentadas del liderazgo, para que estas sean más eficaces y garanticen que el sistema se  auto – regule.

En el ejercicio de las funciones de liderazgo y control existe una relación tan estrecha, que es difícil establecer un orden secuencial entre ambas; pero en toda la literatura especializada, se asume el control como la función que cierra el ciclo gerencial, dando lugar a uno nuevo. Es preciso destacar por otra parte, que el sistema de funciones de la dirección es muy complejo, ya que dentro del ejercicio de cada una de ellas se revelan asimismo, todas las funciones.

Dicho de un modo más claro, llevar a cabo casa uno de estas cuatro funciones, implica planificar cuándo, establecer cómo, con quién y con qué, garantizar que se realice conforme a lo previsto y controlar los resultados de su ejercicio. Es decir la planificación, se planifica, se organiza, se lidera y se controla, y así sucesivamente con cada una de las tres restantes funciones generales.

Al llegar aquí, es probable que el gerente-lector se pregunte, ¿donde están los consejos para lograr que el negocio funcione sin tropiezos? Pues bien, no se trata de una receta milagrosa ni de una lista exhaustiva de sugerencias, de acuerdo a nuestra experiencia profesional, la única manera de lograr que un negocio funcione de forma óptima es ejercer eficazmente las funciones gerenciales. No obstante, para no defraudar a mis lectores ávidos de sugerencias, aquí le van algunas de carácter general:

-  Asegure que las entradas del sistema le permitan hacer una planeación adecuada: conozca las necesidades de sus clientes y tenga al menos una estimación del futuro comportamiento de la demanda; provéase información sobre el estado del mercado, la situación economía  y financiera de su territorio ciudad, condado y estado;  y sobre el comportamiento de la competencia; garantice un sistema de información interno confiable, completo y oportuno; ejerza la planeación tanto a nivel operativo como a nivel estratégico.

-  Garantice un capital humano con las competencias requeridas: otórguele a la preparación del personal, al monto de sus activos en conocimientos y a su propia preparación profesional la importancia que tienen. Recuerde que en los 2000, la diferencia ante la competencia la generan los activos intangibles.  

-  Estructure su negocio de una forma simple, económica y flexible: base la estructura interna de su negocio en el desarrollo de competencias múltiples en sus empleados; mantenga un número mínimo de empleados competentes.

-  Determine y estandarice los procesos que tienen lugar en su negocio o servicio: garantice que cada colaborador conozca no solamente sus funciones, sino todo el proceso en que interviene, y las interrelaciones de su puesto con el resto de las posiciones, y cual tiene que ser su desempeño para optimizar los resultados de dicho proceso.

-  Garantice la calidad de los recursos que intervienen en el proceso productivo o de servicios: tenga en consideración que la misma se corresponda con los requerimientos del negocio y los de sus clientes; organice la distribución de los recursos de manera que se facilite el proceso productivo o de servicios, para que no se produzcan demoras innecesarias o cuellos de botella, ni acumulación de recursos ociosos.

-  Incremente las competencias gerenciales sistemáticamente; en especial aquellas que le permitan ejercer un liderazgo efectivo, que garantice el funcionamiento estable y eficaz de su negocio; tenga en cuenta que la planificación, la organización y el control, son funciones que usted puede delegar o compartir con sus colaboradores, pero el liderar solo puede hacerlo el gerente o dueño del negocio.

- Establezca un sistema de control eficaz; garantice un control sistemático y confiable de todos los procesos que tienen lugar en su negocio. La información que le aporte su sistema de control, le permitirá tomar decisiones mejor fundamentadas, más objetivas y oportunas.

-  Provéase asesoramiento especializado en las áreas del negocio en que sus competencias no resulten óptimas; contrate los servicios de los abogados, contadores y consultores que le resulten imprescindibles para garantizar el óptimo funcionamiento  del negocio y su crecimiento a mediano plazo, así como par facilitar los procesos de comunicación y negociación con personas ajenas a la organización (clientes, suministradores, bancos, instituciones gubernamentales, etc.)

Abundando en las Competencias Gerenciales

Abundando en las Competencias Gerenciales

La mayoría de las personas que inician un negocio, lo hacen sin pensar en como deben dirigir el mismo, y van avanzando en la administración, de forma mas bien empírica, sin haber realizado estudios previos de cómo debe dirigir el mismo. Quizás cuando se trata de un negocio pequeño, donde solo trabaje la familia, no sea tan necesario el desarrollo de otras competencias gerenciales, ya que el respeto y los intereses comunes, pueden garantizar que todos funciones armónicamente, en la dirección deseada y de la manera esperada.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, los dueños de negocio tiene trabajadores que no pertenecen a su familia, incluso existen algunos que lo prefieren. Es entonces que el ejercicio de la administración, para que esta sea exitosa, impone el desarrollo de un grupo de habilidades gerenciales que permitan cohesionar a todo el personal en torno a los propósitos del negocio, para que se obtengan los beneficios esperados. La formación y desarrollo de estas competencias, transitan un largo camino, desde el conocimiento hasta la acción, transitando los siguientes estadios:

El nivel del saber, ser refiere al conjunto de conocimientos donde se sustenta una determinada competencia; estos conocimientos puede ser técnicos o sociales. Los conocimientos técnicos se orientan a la ejecución de determinadas tareas, en tanto que los conocimientos de carácter social se orientan hacia las relaciones interpersonales. En este nivel, los conocimiento pueden adquirirse en una institución docente o pueden haberse adquirido con la experiencia, mediante la percepción propia, producto de vivencias generalmente reiteradas.

Saber hacer consiste en poner en practica los conocimiento adquiridos. Como en el caso anterior, las habilidades correspondientes a este nivel se clasifican en: cognitivas, técnicas y sociales.  Las habilidades cognitivas son las que permiten el proceso de la información recibida para analizarla, interpretarla y resumirla para tomar decisiones. Las habilidades técnicas se orientan a la realización de tareas concretas, tales como realizar un balance contable, hacer una auditoria, elaborar una estrategia, organizar un taller, etc. Las habilidades sociales propician la relación interpersonal en actividades tales como dar una reunión, trabajar en equipo, ejercer el liderazgo, negociar y hablar en publico.

En el nivel “saber estar” se agrupan las habilidades que le permiten la integración y pertenencia a un grupo, y la adecuación a un determinado entorno social y cultural. Entre estas habilidades se encuentran los valores, las creencias y las actitudes, todas las cuales se relaciona directamente con la psicología y el desarrollo de la personalidad.

Además de tener conocimientos, saber aplicarlos y tener las habilidades para desenvolvernos con exito en un determinado entorno social, el desarrollo de las competencias precisa del “querer hacer”. Este nivel integra las aptitudes y las condiciones personales, en un término que permite tomarlos como un todo al que llamaremos potencialidades.  En este nivel resultan determinantes las motivaciones del individuo para mostrar o no las habilidades desarrolladas. Al respecto, la Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.

El nivel del poder hacer integra un grupo de factores relacionados con las habilidades personales y con las características situaciones que intervienen en el proceso de desarrollo de las competencias. Desde el punto de vista individual se integran la capacidad personal, las aptitudes y los rasgos personales, dicho de otro modo, las potencialidades del individuo. Desde el punto de vista de la situación, este nivel atañe a que tanto favorece el medio el desarrollo de una competencia en especifico.

Cuando se integran todos estos componentes, conocimientos y habilidades, se adquiere la competencia deseada y se logra hacer lo que es preciso con eficacia.

Las habilidades y competencias que precisa un buen gerente, son muchas y complejas, ya que incluyen no solo el conocimiento del negocio y las habilidades técnicas asociadas al mismo, sino también un grupo de competencias generales que le permitan liderar a sus colaboradores con éxito. Dado que las competencias técnicas, son especificas de cada tipo de negocio en particular, en función de la producción o servicio de que se trate; en este espacio, vamos a abordar las competencias gerenciales, las cuales son comunes a cualquier tipo de organización, tanto a la dirección de la escuela, como a la de un hospital, una fábrica, una corporación o un negocio de pequeñas dimensiones.

En la formación de un gerente, los conocimientos y habilidades asociadas al ejercicio de la dirección, se relacionan directamente con el contenido de las cuatro funciones generales de la dirección: planificar, organizar, liderar y controlar.  Algunos especialistas han agrupado las competencias necesarias para un gerente en tres categorías: de gestión, sociales y emocionales.

Las competencias de gestión se refieren a aquellas habilidades que permiten al gerente el ejercicio eficaz de las funciones generales y especificas de la dirección de su negocio u organización. Como parte del ejercicio de la planificación, el gerente debe ser capaz de elaborar estrategias, fijar metas objetivamente, elaborar planes de trabajo y planificar el trabajo de cada uno de sus colaboradores, aprovechando todas sus potencialidades.

La función de organización demanda de los gerentes la capacidad de distribuir adecuadamente los recursos, utilizándolos eficientemente; y en el orden personal, saber llevar una agenda, dar una reunión, manejar su archivo y la documentación general del negocio. El ejercicio exitoso del liderazgo en la actualidad, pone el énfasis en el desarrollo de las competencias sociales y emocionales, ya que son estas las que permiten relacionarse adecuadamente con las personas, motivarlas, y lograr el compromiso necesario en torno a las metas de la organización.

Finalmente, el control supone el dominio de las técnicas de control, la interpretación de los estados financieros, el análisis económico y el dominio de las leyes que se aplican en el negocio especifico que se trate. También se relacionan con el control las técnicas de evaluación del personal; del control de la calidad y del sistema de seguridad y salud en el trabajo.

Del numeroso grupo de competencias que precisa un gerente exitoso, las menos conocidas por una proporción significativa de los dueños de negocios y directivos, son las competencias emocionales; sin embargo, hoy en día son estas competencias las que pueden darle mayor numero de dividendos, toda vez que la diferencia competitiva mas relevante en estos momentos se localizan en el capital humano, y es en esta área donde las competencias emocionales surten su mayor influencia. Por la importancia de estas competencias, en el desarrollo de los directivos contemporáneos, le dedicaremos un espacio exclusivo en nuestra próxima publicación, a fin de poder profundizar en su contenido.

¿Te comunicas bien? Un líder tiene que ser ante todo: un buen comunicador.

¿Te comunicas bien? 

Un líder tiene que ser ante todo: un buen comunicador.

Son muchas las personas que poseen un pequeño negocio, en el cual emplea un número reducido de trabajadores, de cuyo desempeño depende casi totalmente la satisfacción de sus clientes y, por ende, el éxito del negocio. En este tipo de organización, resulta indispensable mantener una comunicación efectiva con todo el equipo, para lo cual el propietario, debe poseer las competencias necesarias. Pero, ¿cuáles son estas competencias?

Antes de profundizar en cuales deben ser las habilidades de un gerente para lograr una buena comunicación, resulta interesante repasar los conceptos teóricos que describen los elementos del proceso comunicativo, cuyo contenido va más allá de la idea de escuchar y responder. Veamos los siguientes esquemas donde se muestran los elementos del proceso de comunicación y su interacción.

Como se aprecia en la lámina anterior, durante el proceso de comunicación, el mensaje puede distorsionarse por la existencia de ruidos, distorsiones o interferencias. Estas deformaciones pueden ser producidas por varios motivos: diferencias en las percepciones del emisor y el recepto; desconocimientos de los códigos utilizados entre ambos; ruidos en el ambiente, entre otros.  La comunicación es un proceso interactivo que no se completa hasta que el emisor recibe la retroalimentación, entendiendo como tal, la respuesta de su interlocutor.

En los pequeños negocios, donde jefes y colaboradores interactúan sistemáticamente, dadas las recurrentes oportunidades de interacción entre los miembros del equipo, aparentemente debe resultar más fácil lograr un proceso de comunicación jefe/empleado más efectivo. Sin embargo, en muchas ocasiones, por el contrario, se hace mucho más difícil que en las grandes corporaciones, alcanzar una comunicación eficaz; dado que los dueños y gerentes no dedican esfuerzos al incremento de las competencias que podrían ponerlos en mejores condiciones de alcanzar este propósito, porque lo consideran innecesario y no le dan la debida importancia.

Sin embargo, contrario a todas estas suposiciones, es en el marco de estas pequeñas organizaciones, donde las relaciones interpersonales se han muy estrechas, donde resulta mas importante lograr un clima laboral, sin tensiones, caracterizado por una comunicación asertiva.

La asertividad es la capacidad de establecer sus puntos de vista y sus criterios, respetando los puntos de vista y criterios de su interlocutor. La noción de asertividad se sustenta en el convencimiento de que todas las personas son portadoras de ideas, intereses y derechos básicos que merecen consideración, respeto y comprensión.

Cuando somos asertivos, somos capaces de manejar y exponer nuestros criterios y sentimientos, manteniendo un clima relajado donde las tensiones – que son inherentes a cualquier proceso de comunicación -  se mantienen en un  nivel normal y constructivo. Ser asertivos supone estar abiertos a las ideas y puntos de vistas de los colaboradores, escucharlos sin subvalorarlos y darles el crédito que merezcan; enriqueciendo con ello el compromiso colectivo con las metas del negocio y el éxito del equipo.

Para ser asertivos, es preciso trabajar en el desarrollo de esta capacidad conscientemente, incorporando habilidades tales como: la capacidad de ponernos en el lugar de los demás, de ver las cosas desde su óptica y su punto de vista; la capacidad de identificar la orientación mental de los trabajadores y diferenciar el trato de acuerdo a las características de su personalidad; el desarrollo del autocontrol y la capacidad de escuchar activamente.

El autoconocimiento aportará al dirigente la capacidad de reconocer sus propias emociones y sus efectos, el reconocimiento de sus propias fuerzas, sus competencias y sus límites y su grado de autoestima. El desarrollo de la auto-regulación, le proveerá de herramientas para el auto-control, para mantener sus normas de honestidad, como aplicar las tácticas de persuasión y  estar abierto a nuevas ideas y enfoques novedosos. En tanto que la empatía, le propiciará conocer a los demás, percibir los sentimientos ajenos y ayudar a otros a desarrollarse y crecer, tanto emocional como profesionalmente.

Finalmente, la asertividad en la comunicación tiene una incidencia directa en su eficacia que consiste en que el mensaje sea interpretando correctamente, y se obtenga una respuesta que satisfaga lo que cada uno espera en una medida razonable. La comunicación es eficaz cuando se logran los objetivos que con ella se persiguen, expresados de modo general un buen desempeño, donde se observe un solido compromiso con la organización y  respeto y consideración hacia  el jefe.

Cuando se logra una comunicación asertiva, los trabajadores se sienten más felices en el entorno laboral; el ambiente de trabajo es mas agradable y favorece el crecimiento profesional de los colaboradores y el éxito de la organización.

¿Qué debe hacer un gerente para lograr una comunicación asertiva y eficaz?

(1) Tener en cuenta las características personales del trabajador con quien se produce la comunicación.

Existen personas de diferentes orientaciones mentales. Algunos trabajadores se orientan a la acción: estas personas buscan resultados rápidos, poseen una gran capacidad de síntesis, se sienten motivados por los desafíos y la teoría suele aburrirlos bastante. Otros trabajadores se orientan hacia los métodos,  son personas estructuradas, detallistas, que solo toman decisiones luego de un profundo análisis racional. Estas personas necesitan conocer el detalle más finito de cada situación para sentirse seguros y poseen una gran capacidad de análisis y sus decisiones vienen siempre desde la lógica.

Otros empleados se orientan hacia las ideas, son más creativos y provocadores; son los impetuosos, los revolucionarios, los que hablan abiertamente de sus proyectos. Estos trabajadores son muy locuaces, extrovertidos, y a veces poco focalizados. Su gran capacidad creativa ocasionalmente puede ser un limitante a su capacidad de escucha. Finalmente, existen trabajadores cuya orientación mental natural es hacia las relaciones interpersonales, son solidarias, siempre están dispuestas a cooperar y ayudar, y gustan del trabajo en equipo.

(2)Elimine los filtros de su percepción personal.

Es preciso ejercitarse en eliminar la tendencia natural de toda persona, a tamizar la información recibida a través de sus propias percepciones personales. Debemos encarar la comunicación proponiéndonos conscientemente estar abiertos a entender y respetar los puntos de vista de los demás. Solo así se podrá construir un espacio de comprensión común que propicie una negociación mutuamente ventajosa.

(3)Practique la escucha activa.

La escucha activa consiste en mantenernos atentos a lo que nuestro interlocutor este exponiendo sin caer en la mala practica de repasar mentalmente nuestros puntos de vista y nuestras respuestas posibles, mientras la otra persona habla. Es preciso entender claramente la diferencia entre simplemente oír y la acción consciente de escuchar. Solo así se puede lograr una clima verdaderamente asertivo, escuchando a los demás activamente, poniéndonos en su lugar y propiciando la creación de un escenario para los puntos de vista comunes.

(4)Adecue su respuesta al modelo mental del interlocutor.

Una vez que haya logrado identificar el modelo de orientación mental del trabajador con quien se desea comunicar, intente organizar la información atendiendo a dicho modelo, de modo que pueda entender el mensaje, porque estará escuchando “su propio lenguaje” y eso le permitirá percibir un ambiente mas amigable y distendido.

El reto de lograr asertividad y eficacia en la comunicación, impone a los dueños de negociostécnicas y emocionales necesarias.  Trabajar conscientemente en el desarrollo de estas  y gerentes una mayor preparación profesional, para poder incorporar las competencias competencias, será una inversión muy ventajosa, ya que como dividendo adicional, la asertividad mejorara sus relaciones interpersonales, hará que relaciones más duraderas, agradables y enriquecidas por el respeto y la comprensión mutuas y le proporcionara ambientes de interacción social mas confortables.

Espero sus comentarios, mientras voy pensando en nuestra próxima conversación sobre habilidades gerenciales, para poner el viento de popa empujando la nave de nuestro éxito empresarial.