Siguiendo el rastro del éxito de las Empresas Familiares: Como lograr la continuidad

En una de las primeras conversaciones que hemos tenido con nuestros lectores en “Viento en Popa”, abordamos la importancia de dejar definidos los roles y los valores en las empresas familiares, de modo que se pudiera diferenciar el papel década miembro de la familia en el seno de ésta y el que tendría que desempeñar en la empresa familiar, y se pudiera definir de manera unívoca la cultura que se pretende enraizar en la misma, transmitiendo los valores de generación en generación.

En aquel momento pensamos que, habíamos agotado el tema, al dejar esclarecida la necesidad de definir claramente los roles y los valores de la empresa familiar; sin embargo, profundizando en este tema posteriormente, y una vez que comprendimos la importancia que tiene la sustentabilidad de las empresas familiares para la economía de cualquier país, decidimos dedicar otros artículos a este tema, teniendo en cuenta que “Viento en Popa” está dirigido a aportar conocimientos y prácticas gerenciales, que según las estadísticas del sector, deben ser mayoritariamente empresarios familiares.

En nuestro artículo anterior, nos planteamos la diferencia entre una empresa familiar y una que no lo sea, y dejamos establecido que si bien ambas son en muchas cosas prácticamente iguales, la gran diferencia entre ambas radica en la complejidad que adicionan la interacción de dos sistemas cuyas reglas de organización y funcionamiento son esencialmente diferentes: familia y empresa. ¿Qué puede ayudarnos a reducir significativamente esta complejidad? Ese es el centro de atención de nuestra conversación de hoy.

Los pequeños negocios familiares emergen en la mayoría de los casos de una forma un tanto empírica, a partir de la motivación de sus fundadores, los cuales comparten el proyecto, y con él, sueños, empeños, modos de comportamiento y organización, todo ello de manera empírica y las más de las veces sin previa formalización. Sin embargo, a medida que crecen la familia y el negocio, cada vez se va haciendo más difícil lograr que todos los miembros de la familia que trabajan en el negocio, piensen y actúen de modo uniforme.

Es en ese momento que se revela, a veces de modo traumático y doloroso, la complejidad para mantener el equilibrio y buen funcionamiento en la interacción de la familia y la empresa, y se hace  evidente que para que una empresa familiar se sostenga y desarrolle en el tiempo, se hace imprescindible, combinar de manera armónica dos elementos: la capacidad innovadora y los recursos familiares.

Cuando se manejan acertadamente estos elementos, se mejora el desempeño y se potencia la capacidad de trascendencia de la empresa familiar de generación en generación, ya que los recursos familiares contribuyen a facilitar y desarrollar la orientación emprendedora de la empresa familiar, con lo cual se propicia que ésta se mantenga por muchas generaciones, porque sus miembros estarán renovando sus objetivos y haciendo crecer y avanzar continuamente la empresa familiar.

Llegados a este punto, resulta interesante abordar cuáles son los aspectos que se resumen en estas dos categorías, dada su importancia en el desarrollo y continuidad de la empresa familia.

La orientación emprendedora comprende aquellas dimensiones que hacen que una empresa familiar siempre esté considerando nuevos productos, servicios o nuevos negocios. De acuerdo con Sandoval, F. (2014), la orientación innovadora agrupa las siguientes dimensiones:

·Autonomía: La libertad que tienen los individuos dentro de una empresa, para ser creativos, proponer ideas y cambiar las cosas que actualmente se hacen en la empresa.

·Innovación: Tendencia que tiene la empresa para motivar e impulsar nuevas ideas y procesos creativos que dan como resultado nuevos productos, nuevos procesos o nuevas tecnologías.

·Toma de riesgos: Grado de iniciativa que tienen los gerentes para comprometer recursos de la empresa para crear nuevos negocios o empresas. Si es muy alta esta iniciativa significa que son propensos a tomar riesgo.

·Pro actividad: Búsqueda constante de nuevas oportunidades para innovar o crear nuevos negocios.

·Agresividad: Propensión de la empresa para retar a sus competidores directamente y mejorar su posición competitiva dentro de su industria.

Los recursos familiares abarcan los recursos y capacidades únicas que tienen las empresas familiares  al interactuar la familia, la sociedad y la propia empresa. Fernando Sandoval (2014) incluye dentro de los recursos familiares, los siguientes aspectos:

·   Liderazgo: Se refiere al impacto que tiene en el crecimiento de la empresa el liderazgo de la familia como gerentes y dueños. La experiencia y desempeño de los líderes familiares puede ser muy relevante.

• Redes: Son todas las conexiones que tiene la familia y que le permiten impactar en las capacidades emprendedoras y e crecimiento de la empresa. Estas redes crean capital social, relaciones de mercado, prestigio, marcas y reputación de la empresa familiar.

• Capital financiero: Son las decisiones y control financiero que lleva a cabo la familia, como deuda, flujo de efectivo, etc. que facilitan o inhiben el crecimiento de la empresa.

• Toma de decisiones: Se refiere a cómo son tomadas las decisiones y la influencia de la familia en la toma de decisiones para lograr ventajas competitivas en la empresa.

·   Cultura: Son las creencias, normas, valores, prácticas, etc. que crean un ambiente y clima interno en la empresa. La familia impacta definitivamente en la cultura de la empresa.

• Relaciones: Se refiere al tipo de interacción que tienen los miembros de la familia entre sí y los miembros de la familia con los empleados no familiares de la empresa. Esta relación puede facilitar o inhibir el desarrollo de la empresa.

• Gobierno: Estructuras formales para la toma de decisiones de la familia y de la empresa. Es decir si existe y funciona el consejo de familia, el consejo de administración y los comités directivos.

• Conocimiento: Uso, creación, almacenamiento del conocimiento que contribuye al crecimiento de la empresa. Y en específico al conocimiento de experto o de idiosincrasia que tienen los fundadores o directores familiares y que transmiten a las siguientes generaciones.

Ahora bien, cómo lograr que todos estos recursos se aprovechen de manera óptima en aras de los propósitos y metas de la empresa familiar, ese es el mayor reto de estas empresas. Para ayudar al triunfo seguiremos abordando este tema de particular interés en próximas entregas. Hasta entonces mis mejores deseos de éxitos profesionales y personales para todos mis lectores asiduos.

*Fuente: Sandoval, F. Continuidad y Desarrollo de la Empresa Familia. Coursera.org. 2014

Negocios Familiares: ¿Iguales o Diferentes?

Negocios Familiares: ¿Iguales o Diferentes?

Muchas de las hoy grandes y exitosas compañías, comenzaron como pequeños negocios familiares, y han llegado a ser grandes corporaciones, que dan empleo a miles de empleados y han pasado de generación en generación, manteniendo su éxito y desarrollándose, a pesar de haber experimentado varios cambios en la dirección general de las mismas con el paso de los años.  

De acuerdo con el criterio de Kachaner, N.  et. al. (2012), las empresas familiares son un motor para la economía de todos los países del mundo; tienen un mejor desempeño que las no familiares, tanto en lo que respecta al crecimiento de las ventas como al retorno de valor para los accionistas. Los factores que propician estos resultados, según la opinión de Miller D. & Lebreton-Miller, I. (2005), son los siguientes:

• (a)    La visión de futuro de los accionistas familiares.
• (b)    La existencia de un mayor compromiso emocional entre los miembros de la familia.
• (c)    La responsabilidad social en el marco de su entorno económico.
• (d)    El liderazgo, la cultura, los valores y las redes que se transmiten entre las generaciones.

Sin embargo, a pesar de que muchos estudiosos de la administración y el liderazgo han dedicado esfuerzo y atención al tema de las empresas familiares, la mayoría de las personas – incluso algunos dueños de negocios familiares piensan que las empresas familiares no requieren grandes esfuerzos para ser exitosas, porque son empresas pequeñas, donde todos los que trabajan son familiares, se conocen y no se precisan órganos de dirección específicos para adoptar decisiones.

¿Qué diría mi amable lector si le dijera que el 95 % de las empresas norteamericanas se inician como empresas familiares y que el 70 % de las 500 del Fortune, se iniciaron como tales? Y Estados Unidos no es la excepción de la regla, ya que Europa el 86 % de las empresas del sur y el 75 % de las del norte se iniciaron como empresas familiares; por otra parte, en América Latina las empresas familiares exitosas constituyen el 80 %.(*) Todo lo cual evidencia la importancia que los negocios familiares tienen en el desarrollo económico de un país o una región geográfica, y sin embargo, la tendencia de muchas personas es minimizar esta importancia, en la creencia de que estas empresas son de inferior nivel y no necesitan una dirección especializada, pues son “diferentes” que el resto de las empresas.

Estas consideraciones encontradas entre los puntos de vista me ha compulsado a llevar a mis lectores algunas ideas que sirvan para esclarecer cuan iguales o diferentes son en realidad las empresas familiares respecto a las restantes empresas; para que finalmente, puedan hacer sus propias consideraciones y aplicarlas creativamente en sus negocios.

Contrario a la idea de simplicidad que las más de las veces abrigan las personas sobre las empresas familiares, las empresas familiares tienen una mayor complejidad que las empresas no familiares, ya que en ellas se entrelazan e interactúan de manera simultánea dos sistemas: la empresa y la familia. Estudios realizados por organismos especializados en investigaciones económicas y sociales han determinado los siete retos que enfrentan las empresas familiares:

·        Reto empresa: Diagnóstico objetivo de recursos y capacidades.

·        Reto familia: Fomento de la unidad mediante la comunicación efectiva.

·        Reto estrategia: Identificación de ventajas competitivas para crear estrategia.

·        Reto finanzas: Utilización de recursos propios o externos.

·        Reto gobierno: Diseño de estructuras que aseguren el cumplimiento de acuerdos.

·        Reto sucesión: Transferencia de liderazgo a la siguiente generación.

·        Reto patrimonio: Planeación de la distribución el patrimonio familiar(**)

Las investigaciones realizadas, apuntan a que la mayoría de las empresas (68 %) no dirigen atención a los retos anteriores y, en consecuencia, enfrentan en mayor o medida un grupo de problemas, que evidencian la necesidad de prestar atención a la organización y dirección en las empresas familiares. Los problemas más recurrentes asociados a cada uno de los retos anteriores son los siguientes:

·        Reto empresa: Se hacen más vulnerable ante la ausencia del líder.

·        Reto familia: Ausencia de reglas y mecanismos de comunicación explícitos que mejoren las relaciones entre los dos sistemas (familia y empresa).

·        Reto estrategia: Ausencia de un Plan Estratégico.

·        Reto finanzas: Ausencia de un Plan Financiero.

·        Reto gobierno: Ausencia de órganos de gobierno y una dirección profesional.

·        Reto sucesión: Ausencia de un plan de sucesión.

·        Reto patrimonio: Ausencia de un plan de distribución patrimonial.(**)

Cuando se analizan detenidamente los problemas anteriores, se pueden agrupar en tres áreas de gestión: profesionalización de las prácticas gerenciales, comunicación y sostenibilidad. A partir de este análisis se puede concluir que las empresas familiares son “diferentes” debido a la complejidad que le induce la interacción de dos sistemas tan distintos como la familia y la empresa; e “iguales” al resto de las empresas, en tanto la mayoría de los problemas que afrontan se localizan en áreas comunes de gestión como la profesionalización y mejora continua de las prácticas gerenciales, la comunicación y el desarrollo y  la sostenibilidad de la empresa a mediano y largo plazos.

Por otra parte, dada la importancia que tienen las empresas familiares en la economía de cada país, se hace interesante profundizar en el tema de estas empresas, la manera efectiva  de gestionarlas y la forma de lograr su sostenibilidad y supervivencia en un mercado cada día más competitivo e inestable. Por tales razones, seguiremos incursionando en este interesante tema en futuros artículos, toda vez que estas empresas constituyen la mayoría de las empresas en nuestro contexto económico, y seguramente muchos lectores son dueños de los pequeños negocios que se convertirán en las grandes empresas del mañana.

* Luis Gomez-Mejia. FERC 2012

** Profit Consulting, México 2012

Utilizando el Estrés como Herramienta para el Éxito.

Seguramente Ud. como yo conoce muchas personas que se quejan constantemente del estrés y los perjuicios que éste les produce; y esas opiniones, determinan que se haya categorizado el estrés como algo esencialmente negativo. Sin embargo, nada más lejos de la realidad.

El estrés, como muchas otras cosas de la vida cotidiana, puede tener efectos positivos o negativos en dependencia de su magnitud, intensidad y empleo. El éxito radica en reconocerlo, dominarlo y orientarlo en la dirección correcta, poniéndolo a disposición de nuestras prioridades básicas, para alcanzar las mismas.

El estrés es indispensable para nuestras vidas. Sin estrés no logramos la motivación y el impulso necesario para ir en pos de nuestras metas y alcanzar el éxito. Veamos el siguiente gráfico:

En el gráfico anterior, en el eje x, representaremos la intensidad y duración del estrés, en tanto que el eje vertical (y) nos aporta el nivel de desempeño. El estrés, tiene una relación directa con el desempeño y su calidad. Cuando el nivel de estrés es bajo, nos sentimos deprimidos, aburridos y sin ánimo; pero en la medida en que el estrés aumenta, se incentiva nuestra motivación y el interés en la realización de la tarea. En la dosis correcta, de intensidad y duración, el estrés nos conduce al desempeño óptimo, que es el punto más alto de la curva. La zona coloreada en el gráfico, es la zona de máximo rendimiento. Si el estrés se intensifica y se mantiene por un tiempo demasiado prolongado, se produce un estado de gran ansiedad, que conduce a una disminución significativa del rendimiento.

Este análisis nos conduce, a la conclusión, de que en las dosis óptimas, el estrés es un gran aliado, que nos proporciona la motivación y el impulso para alcanzar nuestras metas. La cuestión es que no somos capaces de determinar con exactitud cuál es la dosis de estrés óptima en intensidad y duración que produce nuestro nivel óptimo de desempeño. Si lograr esta precisión resulta difícil para el propio individuo, cuanto más para los empleadores, sobre todo cuando estos:

• -        No tienen un conocimiento amplio de la Psicología aplicada a la administración empresarial.
• -        No conocen profundamente la personalidad y las características psicológicas de sus empleados.
• -      Están sometidos ellos mismo a una carga desproporcionada de estrés, producida por la celeridad de los cambios en el entorno empresarial y la dinámica del mercado.

Por tales motivos, resulta interesante incursionar en algunas sencillas reglas que nos permitirán controlar el estrés y mantener la calma, para lograr el éxito, cualquiera sea nuestra posición en el ambiente empresarial (empleador o empleado).

De acuerdo con investigaciones realizadas por el Dr. Travis Bradberry, autor de varios textos sobre inteligencia emocional y otros temas de la Piscología Aplicada; los empresarios exitosos, se caracterizan  por manejar con gran acierto el estrés, para lo cual ellos:

1. 1.      Aprecian lo que tienen. Enfrentan la vida desde una óptica de gratitud, y esa sensación gratificante, les brinda la calma, el buen ánimo y la energía necesarios para enfrentar las nuevas metas que la vida les impone.
2. 2.      Evitan el cuestionamiento de los éxitos potenciales. Evaden preguntarse o escuchar cuestionamientos relacionados con posibles resultados positivos. La clasifica pregunta “aguafiestas” ¿Qué pasa si….?
3. 3.      Se mantienen en un estado positivo. Los líderes exitosos, se mantienen en un estado emocional positivo, siempre piensan positivamente y evitan los estados de ánimo y pensamientos negativos.
4. 4.      Se desconectan. Es un error, creer que un gerente, un buen empleado o una persona exitosa “tiene” que estar disponible 24 horas al día los 7 días de las semana. Las personas exitosas se toman tiempo para sí mismos, para el descanso y la distracción.
5. 5.      Llevan una rutina de vida saludable. Una de las formas más sencillas y efectivas para mantener controlado el estrés y utilizarlo como una herramienta para el éxito, es llevar una rutina de vida saludable: disminuir la ingestión de cafeína, dormir las horas necesarias para garantizar la restauración de las energías, hacen ejercicios físicos, evitan las “conversaciones” negativas consigo mismos y se toman el tiempo necesario para respirar y oxigenarse.
6. 6.      Utilizan eficientemente un sistema de apoyo. Tanto los directivos como los empleados exitosos, disponen de un sistema de apoyo eficiente: asistentes, secretaria, mandos intermedios y colaboradores. Cuando se hace un uso adecuado de los colaboradores, y se cuenta con un equipo de apoyo eficiente, se puede lograr que el nivel de estrés se mantenga en valor óptimo para un desempeño de éxito.
7. 7.      Son capaces de modificar el marco de sus perspectivas. Lo que les permite, re-direccionar sus metas y prioridades de acuerdo a los cambios que tienen lugar en el entorno empresarial y en el comportamiento del mercado.

Muchos de los fracasos achacados al “estrés”, de manera general, debería precisarse diciendo que su causa: es el mal manejo del estrés, lo que incluye ser capaces de controlar tanto su cantidad como su intensidad y duración. Pero el exceso de estrés no es siempre la causa de todos los fracasos, como muchos se empeñan en decir. A mi modo de ver, ese estrés negativo que aqueja el éxito de muchas personas, casi siempre es generado por la falta de precisión de las metas personales.

La incapacidad de fijar las prioridades básicas en nuestra vida, tanto personal como laboral, puede ser capaz de generar una espiral de fracasos y estrés, que en una escalada indetenible puede conducirnos a un enfermedad psico-somática, de ansiedad y depresión, que nos haga cada vez más y más infelices e incapaces.

Les propongo hacer un ejercicio sencillo que les permitirá definir o redefinir sus prioridades básicas como premisa para –manejando adecuadamente nos niveles de estrés – lograr el éxito en la consecución de las mismas.

Paso No.1 Busque un espacio con las condiciones necesarias de paz y tranquilidad para llevar a cabo este ejercicio de introspección; y donde nadie pueda interrumpirlo.

Paso No.2 Responda por escrito la siguiente pregunta:

 ¿Qué haría si solo tuviera una semana de vida por vivir?

Paso No.3 Responda por escrito la siguiente pregunta: 

¿Qué haría si solo tuviera un mes de vida por vivir?

Paso No.4 Responda por escrito la siguiente pregunta: 

¿Qué haría si solo tuviera un mes de vida por vivir?

Paso No.5 Responda por escrito la siguiente pregunta: 

¿Qué haría si solo tuviera un año de vida por vivir?

Paso No.6 Responda por escrito la siguiente pregunta:

¿Qué haría si una vida entera por vivir?

Paso No.7 Estudie sus respuestas durante 10 minutos y respóndase

¿Cómo tendría que organizar mis rutinas diarias esta semana para acercarme a mis prioridades básicas?

La vida hoy es dinámica y llena de oportunidades. La complicación es creer que tenemos que hacerlo todo, lo que nos arrastra a muchas distracciones sin detenernos a pensar realmente cuáles son las cosas que deseamos de verdad lograr. Mi punto de vista es que podemos tomar una opción diferente: Debemos discernir lo que es realmente esencial y diseñar una vida que realmente importe, con cuya construcción nos sintamos comprometidos. Solamente si logramos el éxito en nuestras prioridades básicas podremos sentirnos finalmente realizados y felices.

El Vicio de Saber

                                   

                                  

El Vicio de Saber

Algunos de mis más allegados afectos, me dicen de vez en vez que yo tengo el vicio de estudiar, porque ya ando a mediados de mi década 60 y sigo sintiendo el mismo placer y la misma motivación por los estudios postgraduados. Meditando sobre el este vicio, el único que tengo, además del gusto por el buen comer y los dulces, me doy cuenta de que desde muy temprano interioricé una máxima cuyo autor desconozco, que ha marcado el derrotero de mi formación profesional: “El saber no ocupa espacio”.

A pesar de ello, mis saberes científicos son aún muy limitados, como ocurre siempre en el caso de la especialización, ya que se concentran en el área de la Administración de Negocios. No obstante, “el vicio de saber”, me ha permitido incorporar competencias adicionales como la computación y el dominio del inglés que amplían y complementan el núcleo central de mi formación profesional.

Aparejado al aprendizaje académico, el hábito de estudiar me convirtió en una lectora furibunda y el ejercicio de la profesión me obligó a incorporar los métodos y técnicas de la investigación científica en mi campo de especialización. Todo lo cual, al contrario de aminorar mis afanes cognoscitivos, los intensificó, por lo que a pesar de mis años sigo sintiendo placer cuando tengo la oportunidad de incorporar nuevos conocimientos o de ampliarlos y profundizarlos.

Sinceramente pienso, que entre tantos vicios que se ponen de manifiesto en la sociedad actual, si habría de tener alguno, escogí el mejor. Desde mi punto de vista, veo hoy con gran preocupación como una buena parte de la juventud se encuentra más preocupada por “remodelar” su apariencia física o por obtener bienes materiales frívolos y baladíes, que por cultivar su intelecto y su cultura general.

Muchas personas que conozco, culpan a los avances tecnológicos de estas conductas. Yo por el contrario soy una defensora acérrima de que somos los seres humanos los que seleccionamos el modo y la dirección en que aprovecharemos tales adelantos de la tecnología. A mi juicio, no es  internet lo que determina que las personas pierdan el tiempo en las redes sociales o tengan conductas un tanto irracionales en el uso de las mismas, en lugar de aprovechar sus ventajas para el estudio on-line y la búsqueda de conocimientos.

A mi modo de ver, los avances tecnológicos son herramientas, y el uso que se les de, depende únicamente de la pericia y los intereses de los usuarios. Culpar a los avances de la informática de las conductas, en ocasiones aberradas de las personas – y en especial de los jóvenes – es, en mi criterio, como culpar a un alicate o a un destornillador de que una persona los utilice con una finalidad para los cuales no han sido creados.

Se trata entonces, de intereses, prioridades y, en casos extremos, de valores; todos los cuales se forman y desarrollan en el ámbito familiar. Se puede socializar por internet; se puede jugar y entretenerse por internet; pero también se puede aprender mucho (y bueno), por internet. Existen sitios web dedicados a incrementar del conocimiento de forma gratuita, sin movernos de nuestro hogar; que no exigen nivel previo de acceso a los cursos, que además son conducidos por profesionales destacados de las más prestigiosas universidades del mundo.

También existen bibliotecas virtuales; enciclopedias; la posibilidad de visitar museos y lugares interesantes; en fin, la tecnología pone a disposición del usuario interesado, la posibilidad más amplia y cómoda de encontrar e incorporar conocimientos. Sin embargo, todos los días aparecen en los medio, noticias que evidencian el uso aberrado de las facilidades que estos avances tecnológicos han puesto a disposición del hombre. ¿Acaso culparemos al “destornillador” por eso?

Todas las personas vinculadas al desarrollo de “capital humano” – en lo que incluyo también a los padres que deben comenzar a formar los futuros trabajadores y directivos – deben trazar estrategias donde las prioridades básicas estén claramente determinadas y donde las exigencias compulsen la incorporación del vicio de saber. Tanto la escuela como, posteriormente, las organizaciones laborales, deben poner ante los individuos retos que les obliguen a la búsqueda del conocimiento y de su aplicación; a la renovación permanente y la actualización de las competencias y al crecimiento cultural y profesional, cualquiera sea el campo en que se desempeñe.

Es preciso incentivar el “hambre” de conocimiento en nuestros hijos, nuestros colegas y nuestros empleados, poniéndolos ante metas que reten sus competencias y les hagan incorporar nuevas habilidades, y sean gratificados al hacerlo. El vicio de saber, al contrario de otros, debe ser “inoculado” y compulsado; pero una vez incorporado, al igual que los vicios nocivos, producirá placer y regocijo al “consumir” el conocimiento.

Solo un repertorio de prioridades y valores adecuados, propiciará que – además de socializar y distraernos con las nuevas tecnologías, como yo también lo hago – se utilicen las mismas para incrementar nuestra cultura y nuestro inventario de conocimientos y competencias. De esta manera, estaremos además en mejores condiciones para seguir incorporando y mantenernos actualizados en el uso de dichas herramientas, ya que su acelerado desarrollo es un reto permanente de renovación cognoscitiva.

  

Comunicación y Cultura Organizacional: ¿se relacionan o no?

Comunicación y Cultura Organizacional: ¿se relacionan o no?

La comunicación es una actividad consustancial a la condición del hombre como ser social. Comunicarse es necesario para dar sentido al mundo que nos rodea, a partir de los efectos culturales del mensaje. Para poder establecer la relación existente entre comunicación y cultura, resulta conveniente precisar en qué consiste esta última. De manera general, podemos definir la cultura como el conjunto de supuestos, procederes y formas de comportamiento que han sido incorporados por un grupo de personas y que los identifica. La cultura es un modelo mental, que distingue a un grupo humano de otro, y crea un patrón que define la pertenencia o no pertenencia a dicho grupo.

Otra forma de definir la cultura es asumirla como un complejo conjunto de conocimientos, creencias, artes, leyes, principios morales, costumbres, habilidades y hábitos adquiridos por el hombre en su interacción social, y que lo define y clasifica como miembro de una determinada sociedad. El compartir una cultura transmite un sentimiento de pertenencia a un grupo social, y modela muchos rasgos de la propia personalidad.

La cultura se comunica mediante diversos tipos de actividades culturales, tales como: el baile, la música, la literatura, la interacción personal, las rutinas cotidianas, el comportamiento, etc. Todos ellos constituyen el marco cultural que identifica a una sociedad o grupo humano. Pero a pesar de revestir deferentes formas, todas ellas tienen un denominador común: comunican un mensaje, es decir, son forma de comunicación.

Así pues, si a través de la comunicación logramos transmitir y compartir conocimientos, valores, paradigmas modos de comportamiento, etc., resulta evidente que la construcción del marco cultural de una organización pasa por la comunicación adecuada de los estándares que determinarán el mismo. La comunicación de esos estándares es una función de los directivos, pero la construcción, transmisión, y enriquecimiento futuro de la cultura organizacional, es una tarea del grupo social que la constituye.

Dicho de otro modo, el compartir una cultura determina la formación e internalización de un fuerte sentimiento de pertenencia que devendrá en un compromiso con las metas y propósitos del colectivo, proceso en el cual la comunicación juega un papel determinante. No es posible compartir una cultura si no se no comunican los estándares que han de caracterizar la misma, y los asumimos como propios.

Los estándares de la cultura organizacional, se comunican por diversas vías: el ejemplo, las tradiciones, los ritos, las creencias, las prioridades, los procedimientos y las experiencias y vivencias personales de cada uno de sus miembros. La cultura considerada de esta manera, identifica una realidad construida, que es válida por los miembros de la organización que la comparten y la asumen como propia; y en cuya formación, tiene una medular importancia mantener un continuo intercambio de comunicación de las ideas, valores y reglas que conforman la identidad del grupo.

En realidad cultural de la organización, sus miembros afrontan un proceso de aprendizaje e incorporación de estándares, que genera un cierto nivel de incertidumbre, que solo una comunicación adecuada puede reducir. Los estudios realizados por Berger and Calabrese (1975) concluyeron que existen tres tipos de estrategias para reducir esta incertidumbre: pasiva, activa e interactiva.

La estrategia pasiva se pone en marcha cuando el individuo decide buscar información mediante la observación. La estrategia activa supone que el individuo pregunte a otros miembros del grupo como debe comportarse para ser asimilado como integrante del mismo. Y finalmente, y la estrategia interactiva es cuando el sujeto le pregunta justamente a aquella persona que determina dichos estándares, debido a su posición en la organización.  Dado que esta última estrategia resulta ser la más efectiva, los directivos no deben esperar a que los miembros de la organización intuyan la cultura o la asimilen por un proceso de prueba y error, sino por el contrario, deben prever la manera y los medios que utilizarán para dar a conocer los valores y paradigmas que deben caracterizar la cultura de la organización.

De la efectividad de este proceso de comunicación depende la percepción del sentimiento de pertenencia que deben propiciar el surgimiento y la consolidación del compromiso con las metas y propósitos de la organización. Los directivos deben ser capaces de aprovechar los efectos sociales de la comunicación para dar sentido al contexto organizacional y conformar el marco cultural de esta realidad construida; tomando en consideración que los miembros de la organización interactúan en diferentes realidad culturales que coexisten, sin excluirse mutuamente: familia, país, comunidades religiosas, etc.  

Los directivos deben tener muy presente que, es preciso mantener un proceso de comunicación permanente con sus empleados para actualizar sistemáticamente el marco cultural de la organización dado los cambios que puedan producirse en el entorno tecnológico y económico en que se inserta la misma. Dicho proceso de comunicación debe contribuir a la reducción de la incertidumbre, mediante la información, la capacitación, la actualización tecnológica y el enriquecimiento y consistencia del marco cultural de la organización.

Aprovechar los efectos culturales de la comunicación a favor de los intereses y metas de la organización tiene que ser una de las competencias esenciales que deben incorporar los directivos de éxito.

¿Quién te roba la energía?

¿Quién te roba la energía?

Tengo la suerte de contar muchos amigos y amigas con quienes mantengo una comunicación asidua, y no son pocas las veces que les he oído quejarse de que “no tienen tiempo” para una u otra actividad, ya sea ir al gimnasio, disfrutar de una puesta de sol o tomarse una día para ir a la playa el fin de semana

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Indefectiblemente, cuando pregunto cuáles son las causas de tanto atoro, aparece una frase hecha: “tengo mucho trabajo”; lo que a veces me ha hecho concluir que tener mucho trabajo es equivalente a no tener tiempo, yendo así directamente a una igualdad imposible, ya que tanto los que tienen trabajo como aquellos que no se quejan de tal “enfermedad”, disponen de las mismas 24 horas cada día.  

Visto de ese modo, en que estriba pues el “síndrome de la falta de tiempo”  tan disperso en nuestra sociedad contemporánea. Desde mi punto de vista es más una cuestión de administración eficaz que de “comprar más tiempo”, sustrayéndolo a nuestro descanso y a nuestro espacio individual, con la consiguiente pérdida de energía y a la postre, un saldo de total agotamiento de nuestras capacidades físicas y mentales.

El estrés, las urgencias, los recurrentes cambios del entorno, la presión emocional de relacionarse con personas con diverso modo de pensar y expectativas plurales, así como los problemas económicos y financieros de sus empresas, entre otros, van dejando a directivos y profesionales con  un déficit significativo de energía, motivación y entusiasmo.

Para poder detener la evolución de este síndrome – que cuando no se atiende a tiempo crece como una bola de nieve al rodar montaña abajo – resulta imprescindible determinar sus causas, tan pronto aparezcan los primeros síntomas. Sí estas enfermo de “falta de tiempo” y quieres ponerte un tratamiento efectivo, deberías revisar la siguiente lista, propuesta por el Dalai Lama, donde se revelan diez ladrones de energía que es necesario eliminar de tu desempeño o al menos minimizar su efecto:

    1. Personas que sólo llegan para compartir quejas, problemas, historias desastrosas, miedo y juicio de los demás.
2.     Demora en el pago de las deudas pendientes.
3.     Incumplimiento de los compromisos adquiridos.
4.     Tareas desagradables o que no te motivan.
5.     No permitirte descansar aunque lo necesites.
6.     Mantenerte en espacios desordenados o llenos de cosas que ya no necesitas.
7.     No dar la debida prioridad a tu salud.
8.     Tolerar o no enfrentar situaciones que te son tóxicas o indeseables.
9.     Aceptar aquellas situaciones que no puedes cambiar.
10.       No dejar ir una situación del pasado que te esté causando dolor.

Si queremos hacer nuestra vida menos estresante y eliminar los efectos de la imaginaria “falta de tiempo”, resulta muy beneficioso dar una mirada atenta a la lista anterior, y reflexionar sobre cada uno de sus elementos. 

En primer lugar, tenemos que lograr que nadie nos tome como “banco para depositar problemas”; nuestra mente no puede convertirse en el basurero emocional de otras personas. Por otra parte, mantén tus cuentas al día, tanto las que debas pagar como aquellas que debas cobrar, y en este caso, decide suprimir aquellas que ya sean incobrables y se hayan convertido en una fuente de estrés y malestar.

En lo que respecta a las promesas que no hayamos cumplido, es preciso preguntarnos ¿por qué tenemos resistencia a hacerlo? Siempre se tiene derecho a cambiar de opinión, a disculparse, a compensar, a re-negociar y a ofrecer otra alternativa para una promesa no cumplida; aunque no como costumbre. La forma más fácil de evitar el no cumplir con algo que no queremos hacer es decir NO desde el primer momento.

Eliminar o delegar las tareas que no nos motivan o que nos disgustan, siempre que sea posible, es muy beneficioso para mantener el buen ánimo, preservar la energía y la motivación. Por otra parte, es imprescindible que nos permitamos descansar cuando sintamos la necesidad de hacerlo, poder hacer algo no quiere decir que tengamos que hacerlo, y para ser eficaces o exitosos no es imprescindible estar permanentemente ocupados.

Un espacio de trabajo desorganizado y lleno de cosas que no necesitas, tiene la capacidad de absorber nuestra capacidad de trabajo y nuestra energía vertiginosamente, cual un tornado de ineficacia; y si a este entorno se adiciona nuestra incapacidad de enfrentar las situaciones tóxicas que nos molestan y de olvidar las cosas del pasado que nos han herido en algún momento, estaremos envueltos en un torbellino de emociones negativas que pueden afectar seriamente nuestra salud a largo plazo.

Por ello resulta indispensable priorizar la atención a nuestra salud, tanto física como mental y emocional, porque de esta forma estaremos en mejores condiciones de enfrentar el trabajo y de ser más eficaces en nuestro desempeño, pero sobre todas las cosas estaremos libres del molesto síndrome de la falta de tiempo y sus efectos, y seremos mucho más felices en el ejercicio de nuestra profesión y nuestro entorno laboral, lo que también beneficiará el resto de nuestros espacios vitales.

¿Argentina o Alemania?: Como influyen los prejuicios en la gestión empresarial.

                                                                                  

¿Argentina o Alemania?

Como influyen los prejuicios en la gestión empresarial.

El recientemente concluido Campeonato Mundial de la FIFA, sin dudas exacerbó las pasiones de los fanáticos del futbol en todo el planeta, y con ello, puso de manifiesto todo tipo de sentimientos, puntos de vista y opiniones de todo tipo. Entre tantos criterios, despertaron mi atención algunos que tuve la oportunidad de escuchar en mi entorno social, que han servido de motivación para abordar el tema que hoy traemos a colación, pues revelaban claramente cómo pueden los prejuicios y los estigmas influir en las preferencias y decisiones de las personas.

Ayer tuve la oportunidad de leer una publicación de un cubano, amigo nuestro desde hace mucho tiempo, en la cual exponía sus criterios de lo improcedente de apostillar al pueblo argentino como un “pueblo de pesados, presuntuosos y equivocados; creídos de que son los “mejores” del mundo”. Mi amigo expuso muchas  consideraciones, todas válidas y bien argumentadas, pero para mí, la mejor de todas es la imposibilidad de generalizar un comportamiento humano sin haber dispuesto de una muestra estadísticamente significativa, de los 40 millones de habitantes que tiene Argentina. No obstante, algunas personas que conozco, decidieron apoyar al equipo alemán sólo porque los argentinos son “…. “ y no por la profesionalidad y maestría demostradas por la selección alemana, que sin lugar a dudas fue la mejor del campeonato.

Siempre he sido enemiga acérrima de las generalizaciones por considerarlas del todo punto injusta y porque estadísticamente hablando, salvo el hecho de haber nacido en un mismo país no existe ninguna otra característica o rasgo que pueda encontrarse en el 100 % de la población, nunca se ha dado esa singularidad en ningún censo de población. Por otra parte, he experimentado en tanto cubana, la dolorosa generalización que algunas personas hacen de nuestro modo de ser, injustamente porque no todos somos iguales. Pero, a pesar de mi rechazo a tales conductas, no puedo evitar chocar de vez en vez con esta tendencia perniciosa de los seres humanos, de apostrofar al prójimo con cualquier opinión, y asegurar a ultranza la validez de sus prejuicios; sin tener en cuenta lo nociva que resulta esta práctica para las relaciones sociales, en cualquier ámbito de la vida: la familia, los amigos, el trabajo, etc.

Cuando la influencia de estas generalizaciones, sustentadas en prejuicios y estigmas, se reduce al entorno de las preferencias deportivas y el tomar partido en apoyar a un equipo u otro, puede que uno soslayar esa tendencia, toda vez que el resultado del partido no depende en modo alguno del favor de los fans, sino de la maestría futbolística de los  miembros de cada equipo, que son los que intervienen directamente en el logro del éxito, o asumir el fracaso. Y también, cuando se trata de hacer chistes a costillas de unos y otros, recíprocamente, pueden resultar divertidas algunas bromas sobre el modo de ser de grupos humanos dados. Pero otra cosa, es pretender organizar nuestras relaciones interpersonales y sociales sobre la base de criterios tan peregrinos.

Peor aun cuando los prejuicios y estigmas se entronizan en la gestión empresarial, y pueden condicionar el éxito o el fracaso de una organización. Aquí se hace imprescindible que los directivos reflexionen profundamente en su influencia en el proceso de gestión, tomando en consideración que existen áreas en una organización, donde la influencia de los prejuicios y estigmas puede ser altamente perjudiciales: la gestión de capital humano, la comunicación interpersonal, el clima organizacional y la satisfacción del cliente interno, todas las cuales se imbrican e influyen significativamente en el éxito o el fracaso de la gestión empresarial.

En el marco de la gestión de capital humano, adoptar las decisiones sobre la base de prejuicios, puede conducirnos a no hacer una selección justa del personal o una evaluación injusta del desempeño de un empleado, con la consecuente afectación del clima organizacional y la satisfacción laboral. Resulta incuestionable que cada persona tiene su singularidad, y que no es posible evaluar con plena justicia la competencia y eficacia de un empleado, cuando nuestra opinión está basada en juicios tan peregrinos como que: “todos los gallegos son brutos”; “todos los argentinos son pagados de sí mismos”; “todos los pinareños son tontos” o “todos los matanceros son cultos” solo porque nacieron en la llamada Atenas de Cuba.

No ponderar casuísticamente las potencialidades de un empleado, debido a criterios tan poco consistentes, puede conducirnos a perder oportunidades de: enriquecer e incrementar nuestros activos intangibles; contar con empleados capaces y eficaces; mantener un clima organizacional signado por la empatía, la comunicación asertiva y la comunión de valores; y, con mucha mayor relevancia, perder la oportunidad de lograr la satisfacción de nuestros clientes internos y el compromiso de éstos con las metas y propósitos de la organización.

Las pérdidas que, por concepto de activos intangibles, se derivan de una gestión basada en prejuicios y estigmas, tan faltos de sustentación, son muy cuantiosas para cualquier organización; es por ello que los managers y gerentes deben tener especial cuidado en cortar de raíz cualquier atisbo discriminatorio basado en tales criterios. Cada miembro del colectivo laboral debe ser ponderado y considerado en su individualidad, según sus competencias, sus relaciones con la organización y el resultado de su desempeño. Basar la gestión empresarial en prejuicios y estigmas es en nuestro criterio una muestra de mediocridad gerencial incompatible con el éxito.

"La oportunidad se deja alcanzar sólo por quienes la persiguen"

— H. Jackson Brown